Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере компании «Яндекс»).pdf

Разумеется, это далеко не полная картина, однако даёт представление о том, что степень конфликтности в определённой мере зависит от уровня притязаний^[40]. Этот уровень может быть заниженным, завышенным или более-менее сбалансированным, однако любое движение «весов» вправо или влево провоцируют определённую реакцию и влечёт за собой какое-то действие (или его отсутствие) со стороны человека, потерявшего баланс^[41].

Кроме того, Роберт Брамсон решил пойти дальше и в своей работе «Общение с трудными людьми» ^[42] указал несколько типов, которые, по его мнению, вызывают больший интерес с точки зрения природы конфликта, так как найти с ними общий язык не так уж и легко. Он выделял^[43]:

• Агрессивистов – задир, отпускающих колкости, но при этом раздражающихся, когда их не слушают или не берут в расчёт;
• Жалобщиков – несчастных и обездоленных, которые не готовы что-то предпринять для решения проблемы, однако всегда в первых рядах тех, кто хочет на что-нибудь посетовать, пусть даже в десятый раз;
• Молчунов – собственно, в основном отмалчивающихся людей, из-за поведения которых не всегда понятно их истинное отношение к происходящему;
• «Сверхпокладистых» – тех, которые согласятся на всё и наобещают с три короба, произведут хорошее впечатление, а потом разобьют все возложенные на них надежды из-за того, что просто ничего не сделают;
• «Вечных пессимистов» – готовых отказать ещё до того, как ты им что-то предложишь, никогда не видящих радужных перспектив;
• «Всезнаек» – имеющих на всё своё мнение, которое обязательно правильное и уж точно необходимо к донесению всем окружающим. Такие люди похожи на «Сверхпокладистых», так как на поверку оказываются абсолютно несведущими в предмете обсуждений – им просто важно показать, что уж они-то точно знают^[44].

С точки зрения урегулирования конфликтов такой список представляется уже более применимым на практике, однако подобные черты чаще вскрываются уже при длительном общении, в то время как общий, первый список (пусть и неполный) может помочь ещё на стадии подбора персонала^[45].

Джини Г. Скотт, философ и психолог, специализирующийся на конфликтологии, ещё в конце XX века решил дополнить данный перечень, предоставленный Брамсоном, углубив изучение вопроса^[46]. В его классификации появились уже и модели поведения непосредственно во время конфликта, что ещё больше приблизило психологов к разработке универсальных подходов под каждый из этих типов:

• «Паровой каток» («Шермановский танк»)^[47] – грубые и бесцеремонные люди, идущие напролом и свято убеждённые в своей правоте и своём праве донести эту правду под людей, как бы подмять их под себя. Очень заботятся о своём имидже.
• «Скрытый агрессор» («Снайпер») ^[48] – возможно, один из самых неприятных типов. Действует исподтишка, не брезгует манипуляциями, часто пускает в ход факты, добытые непрямым путём, иногда и вовсе не вступает в конфликт в открытую. (Но Джини Г. Скотт подчеркивает, что так себя вести может и человек, попросту не обладающий достаточным влиянием и авторитетом, а потому не имеющий возможности действовать прямо).
• «Разгневанный ребёнок» («Взрывной человек») ^[49] – обычно просто не умеющий справляться со своими сильными эмоциями человек. Поведение такого типа во время «взрыва» характеризуется страхом потери контроля над ситуацией и – как печальное следствие – потерей контроля над собственными эмоциями и силой их выражения.
• «Максималисты» ^[50] – люди, которым нужно всё и сразу, здесь и сейчас, по высшему уровню, даже если это не возможно или не пойдёт на пользу бизнесу (чаще в отношении маркетинга это именно начальники).
• «Скрытные» ^[51] – скрывают свои обиды до поры до времени, но в самый неподходящий момент способны нанести ответный удар;
• «Невинные лгуны»^[52] – привирают то тут, то там до состояния, в котором вы уже не понимаете, где была правда, а где ложь.
• «Ложные альтруисты»^[53] – поступают хорошо под тяжестью каких-либо своих моральных убеждений или социального давления, однако на деле не довольны, что им приходится так себя вести. Чаще всего такое вскрывается в виде бесконтрольных случайных реплик, просьб «отплатить добром на добро, ведь ты теперь мне должен» или даже саботажа.

Как и в предыдущем случае, это далеко не все типы конфликтных личностей, однако представление о том, какая роль с большой долей вероятности может выйти на передний план во время обострения конфликта, сильно помогает в выборе подходящей модели поведения^[54].

1.4. Методы урегулирования конфликтных ситуаций

Так как мы только что рассмотрели типы трудных личностей по классификации Джини Г. Скотта, представляется целесообразным начать обсуждения методов урегулирования конфликтных ситуаций именно с тех случаев, которые этот ученый и описывает^[55].

Так, Дж. Г. Скотт считает, что с типом «Паровой Каток» (Шермановский танк») лучше лишний раз не связываться, так как прямой конфликт с таким человеком может привести к значительным потерям. Если есть возможность и предмет конфликта не принципиален, лучше и вовсе каким-то образом приспособиться и уклониться от открытой конфронтации. В противном случае, следует дать человеку успокоиться, выпустить пар, выслушать все его доводы и, по возможности, в чём-то уступить, чтобы немного успокоить или даже усыпить бдительность^[56].

Со «скрытым агрессором» («снайпером») лучше всего вести конфликт открыто: сразу выкладывать карты на стол и быть готовым предоставить доказательства закулисных интриг. Также их часто выбивает из равновесия прямой вопрос о том, зачем и к чему он намерен привести конфликт^[57].

С «разгневанным ребёнком» («взрывным человеком») лучше всего получится справиться, если вы хорошо поймёте причину такого поведения: он просто боится потерять власть, что-то упустить или быть обманутым. Вспомните себя в такие моменты, и попробуйте проявить терпение и сочувствие: дайте человеку выпустить все свои эмоции, внимательно его выслушайте, всем видом продемонстрируйте, что он всё ещё контролирует ситуацию, и при необходимости объясните, почему на самом деле всё в порядке^[58].

«Сверхпокладистые» доставляют множество проблем и часто сами страдают от своей непоследовательности. Их согласие не всегда означает желание любой ценой добиться расположения – просто зачастую на момент обещания они ещё не осознали, сколько усилий придётся потратить на то, чтобы держать ответ. Потому такие люди часто соскакивают именно в последний момент – во-первых, до последнего верят, что, может, что-то и выйдет; во-вторых, потому что довольно стыдно признаться в собственной несостоятельности. Чтобы прекратить их поведение, достаточно указать на эту непоследовательность и подчеркнуть, что основное неудобство приходится именно на их метания, чем на сам факт невыполнения обязательства^[59].

Довольно сложно общаться с «Жалобщиками» – такие люди вряд ли позволят вам избежать конфликта, если вы не запасётесь терпением. «Жалобщиков» необходимо внимательно выслушать, чтобы они прониклись ощущением собственной значимости и мыслью, что их душевные терзания действительно важны. Нужно помнить, что обычно от постоянного сетования таких людей все окружающие устают, так что постепенно «Жалобщик» начинает уже и сам сомневаться в собственной значимости и в значимости своих проблем, и на него легко повлиять, показав своё расположение и интерес. Для усиления эффекта можно повторить за ними последние фразы – а после просто перевести тему. В определённой степени, на время «Жалобщик» будет удовлетворён^[60].

«Молчунов» необходимо разговорить. Однако важно помнить, что по какой-то причине они уже не желают показывать вам свои чувства, поэтому лезть к ним в душу с первых секунд не стоит. Ошибкой будет и излишняя участливость: часто нам кажется, что такой человек просто обижен, расстроен, заболел или переживает трудный жизненный период, но это может оказаться не так, и если вдруг вести себя соответственно собственным предположениям, «Молчун» может ещё больше замкнуться в себе. На самом же деле, самый лёгкий способ заставить их говорить – просто задавать открытые вопросы (т.е. такие вопросы, на которые необходимо дать развёрнутый ответ). Чем дальше, тем охотнее и привычнее будет на них отвечать «Молчун». Однако если вы заметили напряжение или желание увеличить дистанцию – не настаивайте и – на этот раз – завершите разговор. Постепенно уровень доверия должен вырасти^[61].

Но что касается ситуации, когда трудно определить, какой тип личности находится перед тобой или же просто хочется минимизировать риски, купировав острую фазу? Разумеется, есть и некие общие правила, по которым существует процесс регулирования конфликтов^[62].

Для лучшего понимания следует вспомнить уравнение, предоставленное при определении конфликта:

КОНФЛИКТ=КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ+ИНЦИДЕНТ

Таким образом, верно и следующее:

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ=КОНФЛИКТ – ИНЦИДЕНТ

ИНЦИДЕНТ=КОНФЛИКТ – КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ^[63]

Соответственно, для того, чтобы полностью разрешить конфликт, необходимо избавиться и от конфликтной ситуации, и от инцидента. Однако для предотвращения острой фазы на первых порах достаточно убрать один из этих элементов^{[64] [65]}. Чаще руководители выбирают избавление от инцидента, забывая о том, что недовольство во время конфликтной ситуации копится, и контролировать ситуацию становится сложнее – есть риск возникновения взрыва там, где его никто не ожидал^[66].

И именно об устранении конфликтной ситуации пойдёт речь дальше.

Дональд Томас Кэмпбелл, ещё один американский психолог-социолог, разработал следующую модель урегулирования конфликта, основанную на двух плоскостях, знакомых каждому эффективному менеджеру: «настойчивость и последовательность собственных действий» и «готовность помогать и сотрудничать ради удовлетворения интересов других»^[67]. Руководствуясь пониманием о созависимости эти плоскостей, он вывел пять стратегий управления конфликтами^[68]:

• Уклонение – когда одна из сторон пытается избежать конфликта, игнорировать или подавить его. Обычно такая стратегия даёт лишь временный результат и никак не разрешает сам конфликт, но на время помогает успокоить ситуацию.
• Приспособление – жертвование собственными интересами в угоду интересам другой стороны. Стратегия удобна далеко не во всех случаях, и иногда становится почвой для новых конфликтных ситуаций, однако помогает справиться с ситуацией достаточно быстро.
• Компромисс – та ситуация, при которой каждая сторона удовлетворяет часть своих потребностей, но – всё же лишь только часть. Это хороший исход, но не самый идеальный.
• Соперничество – состояние, в которой прямое решение конфликта «отодвинуто» на второй план, и на первое место выходит определённое соревнование за то, кто прав, кому достанутся ресурсы и т.п. При отсутствии должного навыка руководства может привести к краху всей организации или, как минимум, подорвать сложившиеся порядки.
• Сотрудничество – на жаргоне современных авторов научно-популярных книг по маркетингу чаще обозначается как «Win-Win», то есть «Победа-Победа» (например, так любит в своих книгах говорить Максим Батырёв^[69] или Брайан Трейси^[70]). Иными словами, создаются такие условия, при которых каждая из сторон конфликта выходит победителем.

Если вновь обратиться к примеру с работником, недовольным холодным помещением, и представить, что работодатель на самом деле просто вынужден экономить деньги на отоплении из-за кризиса, ситуация сотрудничества подразумевает приблизительно следующий сценарий: руководитель включает в статью расходов отопление, однако сотрудник в комфортных условиях обязуется работать чуточку больше, чтобы принести больше прибыли. Таким образом, все остаются в выигрыше.

Часто профессионалы своего дела (тут можно сослаться и на того же Дж. Г Скотта, и на неназванного здесь Дейла Карнеги^[71] или на юриста Стюарта Левина^[72]) отмечают, что в первую очередь при желании урегулировать конфликтную ситуацию важно взять всё под собственный контроль^[73] и внимательно выслушать оппонента или конфликтующие стороны. Лучше всего постараться не попадать под влияние, сохранять спокойствие и нейтралитет^[74]. Не стоит так же забывать, что часто за действиями может крыться другая, истинная причина, и удовлетворить цели, которые являются корнем проблемы, важнее^[75]. Таким образом, выход из ситуации как раз и происходит по стратегии «Сотрудничества».