Файл: Сущность кадровой стратегии.pdf

Реализация управления кадровой стратегией требует соответствующего организационного обеспечения и определения связи влияния кадрового потенциала на систему управления предприятием в целом.

По нашему мнению, для разработки эффективной и взвешенной кадровой стратегии необходимо использовать научный, а не интуитивный подход, как это часто бывает на практике. С этой целью мы предлагаем использовать методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом в основу которого положен матричный метод анализа, который содержит в себе такие этапы: выходной этап; этап согласований; этап выбора стратегии развития кадрового потенциала.

На исходном этапе процесса разработки кадровой стратегии предлагаем построить матрицы оценки возможностей и угроз внешнего среды, сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия, а также оценка кадровых конкурентных преимуществ. Они обеспечивают основную информацию для формирования будущих стратегий.

На втором этапе анализа целесообразно использовать графический метод оценки стратегических позиций, известный в литературе как ЅРАСЕметод. Он основывается на комплексном подходе и предназначен для анализа позиций на рынке и выбора оптимальной стратегии [11].

Завершающим этапом формирования кадровой стратегии является третий этап-этап выбора. Для оценка сравнительной привлекательности возможных альтернативных действий формируется матрица выбора кадровой стратегии. Она базируется на анализе информации из предыдущих этапов. Для принятия эффективных управленческих решений в рамках предложенного методического подхода целесообразно применять методы стратегического анализа, которые позволяют сохранить баланс между количественно выраженными вероятными альтернативами решений и интуицией, использованной в нужное время.

Применение стратегического анализа позволит менеджерам высшего уровня и среднего уровней управления предприятий отказаться от чисто интуитивного подхода к принятию решений по стратегическому управлению собственным кадровым потенциалом и сопротивляться в практической деятельности на научный анализ через применение экономико-математического моделирования [9, c. 108].

В таблице 2.1 представлена характеристика и сравнение ступеней управления при формировании кадровой стратегии.

Таблица 2.1

Характеристика и сравнение уровень управления при формировании кадровой стратегии

Таблица составлена по [12]

Пять уровней управления в сумме дают управленческую компетентность, развитие которой определяет эффективность персонального управления. Как правило, у опытных руководителей, накопивших свой опыт в процессе управленческой работы, присутствует свой профиль управления, вобравший в себя и индивидуальные особенности и индивидуальную историю развития управленческих навыков [12, c. 101].

Именно такие руководители являются главной ценностью организации, сохранение которых позволяет предприятию своевременно менять стратегию, корректировать тактику в зависимости от меняющихся внешних условий. При этом для обеспечения эффективной реализации стратегии необходимо иметь в распоряжении инструментальную составляющую – эффективные технологии.

2.2 Особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний

Традиционно популярными в мировой практике управления персоналом и формировании кадровой политики, как составляющей кадровой стратегии, является американский и японский подходы, промежуточным между которыми является европейский опыт, аккумулирующий их базовые инструменты и методы работы с персоналом.

Согласно географическому расположению и национальному менталитету можно сделать предположение, что более приемлемым для российских предприятий будет опыт европейских корпораций. Однако, учитывая интеграционно-глобализационные мировые процессы и эффективность инструментов американского и японского менеджмента персонала, этот опыт также не стоит упускать из виду.

Для определения характерных особенностей каждой из основных зарубежных моделей формирование кадровой политики (американской, японской и европейской) в качестве примера выберем опыт трех ведущих транснациональных корпораций Ford Motor Company, Sharp и LEGO Group, охватывающих различные секторы экономики и являющимися типичными представителями указанных моделей [13, c. 93].

Ключевыми компонентами кадровой политики Ford Motor Company (США) выступают диверсификация и привлечение как приоритеты бизнес-стратегии компании. С целью достижения своего «видения» векторов развития компания фокусирует внимание на пяти основных стратегических направлениях, три из которых непосредственно связаны с человеческими ресурсами:

1) разнообразие рабочей силы. В начале 2003 г. компания определила, что диверсификацию ее персонала определяют не только раса, этническое происхождение, возраст и пол, но и еще много признаков, делающих человека уникальным (происхождение, мысли, опыт, перспективы, жизненная ситуация и т. д.). В связи с неоднородным составом персонала Ford Motor Company кадровую политику строит на воспитательной и инклюзивной организационной культуре свободной от барьеров, в которой каждый работник чувствует себя вовлеченным, уважаемым и ценным.

В начале 1990 г. при финансовой поддержке компании были созданы ресурсные группы работников (Employee Resource Groups — ERGs), сеть которых сегодня охватывает тысячи работников в 11 действующих подразделениях компании по всему миру [14, c. 85].

ERGs осуществляют поддержку и развитие работников, испытывающих проблемы с происхождением, этнической и религиозной принадлежностью, инвалидностью. Ресурсные группы проводят различные образовательные и культурные мероприятия, а также осуществляют поддержку различных проектов, связанных с разнообразием персонала; создание рабочей среды на основе уважения; 3) обеспечение баланса между работой и жизнью. Сбалансирование работы и личной жизни являются одним из индикаторов достойного труда, что популяризируется Международной организацией труда. Итак, разработанные в компании программы и система вознаграждений способствуют гибкости и установлению баланса между работой и личной жизнью через использование частичной занятости, гибкие рабочие графики и перераспределение обязанностей (делегирование).

Компания Ford развивает разветвленную обучающую программу роста компетенций для менеджеров и рабочих. Именно через обучение работников компания достигла уровня низких затрат на производство и высокого качества продукции. Большинство работников Ford Motor Company принимают участие в тренингах по развитию чуткости, уважению и коммуникативности на рабочих местах. Итак, человеческие ресурсы рассматриваются в компании как жизненно важная составляющая, которой обеспечивается постоянная поддержка и развитие.

Кадровая политика японской электротехнической компании Sharp базируется на основных принципах японского менеджмента [2, c. 56]:

1. гарантии занятости и создания обстановки доверия;

2. гласность и ценности корпорации;

3. управление, основанное на информации;

4. управление, ориентированное на качество;

5. постоянное присутствие руководства на производстве;

6. поддержание чистоты и порядка.

В рамках своей кадровой политики Sharp акцентирует внимание на важности соблюдения основных прав человека и личного достоинства, недопущении дискриминации и нарушения прав человека, обеспечивает возможности для роста сотрудников, стремится формировать систему управления человеческими ресурсами и рабочих мест в соответствии с характеристиками и талантами работников. Компания также помогает своим работникам поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, а также стремится создать рабочие места, обеспечивающие работнику хорошо умственное и физическое самочувствие.

Среди всех правы работников компания особо отмечает их право на объединение и проведение коллективных переговоров на основе действующего законодательства в различных странах и регионах, где расположены подразделения Sharp. В Японии, на предприятиях Sharp ежемесячно проводятся заседания Центрального Совета с управлением по труду (Central Labor-Management Council), где присутствуют представители обеих сторон (собственники и наемные работники) и ведется совместное обсуждение деловой среды и трудовых отношений. В Европе подразделения Sharp проводят заседание Европейского рабочего совета (European Works Council) каждый год.

Крупные российские компании также разрабатывают кадровые стратегии в соответствии с направлением общей бизнес-стратегии.

Так, например, стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали [25]:

• системный подбор и ротация персонала;
• управление талантами, развитие компетенций и обучение;
• развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
• рост производительности труда и организационной эффективности;
• повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики компании является повышение эффективности труда персонала. В компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии