Файл: Сущность кадровой стратегии.pdf

В соответствии со стадиями развития предприятия (стадиями жизненного цикла) в рамках первого подхода классифицируtт кадровую стратегию А.Е. Сирченко [20, c. 497]. Так, по этому признаку различают четыре вида стратегий: на стадии зарождения, роста, зрелости и спада. Эти авторы на каждой стадии жизненного цикла предприятия концентрируют внимание на определенных функциях управления персоналом. Недостатком такой классификации является неучет всего их перечня.

В целом, согласно первого подхода классификации кадровой стратегии, при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мероприятий в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода [2, 6, 11, 15, 16] к классификации стратегий различают их виды согласно философии менеджмента и типам кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют кадровые стратегии в работах на три вида -тейлоровская (соответствует типу человека «Х», модели Д. Макгрегора), интегрированная (соответствует типу человека «У») и японская.

По тейлоровской стратегии в управлении персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, которые приравниваются к роли инструмента. Интегрированная стратегия является противоположной тейлоровской и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала. В основе японской стратегии лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала [22].

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышение квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

Согласно второго подхода классификации кадровой стратегии предприятия авторами не установлена целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом предприятия лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия выделяют шесть типов кадровой стратегии, соответствующих ведущей составляющей общей стратегии организации - ее миссии (прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом заключается преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источники и средства развития.

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы за периодом времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеству критериев (однокритериальные многокритериальные), способом принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, провозглашаемые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и проч.

С другой точки зрения также сегодня различают следующие типы кадровой стратегии [16, c. 3081]:

1) Партнерская корпоративная стратегия. Соответственно данной стратегии, предприятие и работник имеют согласованные цели и ценности, которые базируются на тесных партнерских взаимоотношениях. Основной целью такого партнерства является взаимовыгодное развитие на основе общих усилий. Ценность работника для предприятия определяется его потенциальной способностью к выработке идей и преобразовании своих знаний, умений и навыков в продукт, который обеспечивает достижение стратегических целей предприятия (развитие, завоевание доли рынка, снижение расходов и т. п.). Ценность предприятия для работника обусловлена потенциальными возможностями реализации своих компетенций, расширением портфеля компетенций и достижением баланса между вознаграждением и потребностями работника.

Для реализации партнерской кадровой стратегии основными направлениями кадровой политики является формирование таких условий труда, которые бы обеспечили наивысшее проявление креативности и компетентности работника. Кроме того, политика профессионального роста должна строиться на принципах доступности знаний для работника и полной отдачи от приобретенных умений [9, c. 107].

Отбор персонала осуществляется на основе объективных критериев уровня компетентности. Основным фактором карьерного роста является стремление к саморазвитию персонала. Кадровый резерв формируется из задействованного на предприятии персонала на основе соответствия заданным критериям. Кадровая стратегия партнерства нашла широкое применение в проектной, маркетинговой и других видах деятельности, где саморазвитие персонала обеспечивает развитие предприятия.

2) Кадровая стратегия ассимиляции персонала. Реализация этой стратегии сопровождается принятием персонала, который независимо от своих компетенций способен реализовать функции, которые регламентированы предприятием. В рамках такой кадровой стратегии предприятие и работник не имеют общих целей и ценностей. Кроме того, каждый из них имеет свои интересы: предприятие рассматривает работника как рабочую силу, а работник предприятие – как источник доходов. Основным направлением кадровой политики для реализации такой стратегии является политика оплаты работы. Планирование персонала носит эпизодический характер. Политика набора персонала характеризуется признаками формальности. Планирование карьеры не происходит, кадровый резерв не формируется, персонал привлекается извне [11].

Кадровая стратегия ассимиляции персонала имеет место на тех предприятиях, где отсутствует инновационная направленность развития, где значительное количество монотонных рутинных операций, не требуют креативности и творческих способностей работника.

3) Кадровая стратегия общности ценностей.

В основе этой кадровой стратегии лежит общность целей и ценностей предприятия и работника. Кадровая стратегия направлена на обеспечение самоконтроля над профессиональной деятельностью. Политика поощрения построена на зависимости вознаграждения от уровня привязанности работника к предприятию, которое обусловливает активность самомотивации работника в достижении высоких результатов деятельности предприятия. Отбор персонала осуществляется на основе личных компетенций работника, его ценностных ориентиров, социально-биологических качеств. Этой стратегии присущи высокие этические стандарты поведения работника и предприятия [9, c. 108].

По результатам теоретического исследования в первой главе, можем сделать следующие выводы.

Сущность кадровой стратегии заключается в реализации долгосрочного планирования использования и развития персонала. Виды такой стратегии классифицируются в зависимости от взаимодействия и отношения предприятия к работникам и работников к предприятию: партнерская корпоративная стратегия, кадровая стратегия ассимиляции персонала, кадровая стратегия общности ценностей.

2 Особенности разработки кадровой стратегии

2.1 Основные этапы и методы разработки кадровой стратегии организации

Методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом включает в себя следующие этапы: исследовательский этап (оценивание сильных и слабых сторон кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ и возможностей, и угроз со стороны внешней среды), этап согласований результатов исследования и этап выбора стратегии развития кадрового потенциала [6, c. 16].

Необходимо отметить, что вопросы теории и методологии разработки системы принятия стратегических управленческих решений на предприятиях относятся к недостаточно глубоко разработанным и освещенными в отечественной экономической литературе.

Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом требует современной технологии ее разработки. В литературе существует несколько взглядов о технологии разработки стратегии.

Некоторые авторы [7, 10] предлагают такую последовательность: миссия, цели, анализ внешней среды, выявление сильных и слабых сторон, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.

Существует мнение, что разработка стратегии происходит в такой последовательности: выбор миссии; установление целей; анализ положения на рынке; оценка факторов, влияющих на стратегию; оценка возможностей и угроз; стратегия развития хозяйственного портфеля; стратегические изменения в регулируемых факторах; ожидаемые финансовые результаты.

Другие авторы считают, что нужно семь этапов: определение миссии, создание стратегических зон хозяйствования, установление целей, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, слежение за результатами.

Ч. Хилл и Г. Джонс [18] стратегическое управление начинают с миссии и целей, далее анализируют стратегические изменения с помощью внешнего анализа возможностей и угроз и внутреннего анализа сильных сторон и слабостей и, наконец, разрабатывают функциональные, бизнес и общую корпоративную стратегии. Модели стратегического управления по 19. Вандер Вейк Г. предусматривают взаимодействие четырех подсистем: стратегического анализа, стратегического выбора, реализации стратегии, мониторинга и оценки [19].

О.М. Исаева, Е.А. Припорова предлагают модель стратегического управление, состоящую из блоков: стратегического анализа, концепции корпоративной стратегии, стратегической программы действий, реализации стратегии, стратегического контроллинга [4, 93].

Таким образом, большинство авторов считают, что целесообразно начинать процесс стратегического управления с формулировки миссии. По нашему мнению, целесообразнее было бы начинать процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом с изучения тенденций изменений внешней среды (демографические изменения, доходы населения, уровень занятости, уровень образования и т. п.) и ведущего опыта и анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Сильные и слабые стороны управления кадровым потенциалом невозможно выявить без их зависимости от условий внешней среды. Сам процесс выявления сильных и слабых сторон осуществляется через сопоставление своих позиций с позициями конкурентов и оптимальными (желаемыми) значениями.

В процессе исследования внешней среды открываются возможности и опасности, а также разрабатываются требования к изменению кадровой стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Выявление сильных и слабых сторон открывает тот кадровый потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе, пытаясь достичь своих целей. Диагностика кадрового потенциала позволяет определить конкурентные преимущества, которые необходимо максимально использовать, и недостатки, которых необходимо избавиться или минимизировать их влияние. Этот процесс происходит в неразрывной связи с параллельной оценкой между желаниями получить выгоду с изменением внешней среды и возможностями делать то, что позволяют ограниченные ресурсы. В то же время в диагностике внешней среды и внутреннего кадрового потенциала рекомендуется использовать бенчмаркинг – метод современного менеджмента, посредством которого предприятие сравнивает свой кадровый потенциал с потенциалом других компаний с целью осуществления конкретных изменений, что позволяет улучшить деятельность предприятия в целом и повысить его конкурентоспособность [17].

Удачная реализация выбранной кадровой стратегии требует соответствующих рычагов. Такими рычагами являются системы мотивационного, организационного и информационного обеспечения. Поскольку стратегия управления кадровым потенциалом отражает состояние развития социальной составляющей предприятия, то появляется необходимость формулировки действенной мотивационной системы.