Файл: Роль мотивации в поведении организации (Обзор существующих исследований роли мотивации в организациях).pdf

Делегирование

Как гласит классическая идея управления «власть должена быть соизмерима с ответственностью». Армстронг уверждает, что каждый сотрудник, чтобы вносить эффективный вклад в достижение целей организации, должен иметь соразмеренные полномочия и ответственность^[74]. Коул согласен с этим утверждением и пишет, что делегирование полномочий может быть реализовано на разных уровнях, от относительно простых вопросов, до участия в разработке политики организации^[75]. Дж. Адаир указывает, что, если подчиненные вовлечены в решение задач, которые влияют на их работу, они будут заинтересованы в их выполнении. По его мнению, лидер не может эффективно выполнять свои задачи без делегирования своих полномочий. «Постарайтесь делегировать как можно больше, вы никогда не будете иметь столько власти, как когда вы начнете ее раздавать»^[76].

Коммуникация

Дж.Кейтон отмечает что организации не могут существовать без коммуникации. для существования организации необходимо, чтобы общение поддерживалось со всеми заинтересованными группами^[77]. Грэхем и Беннет утверждают, что коммуникация имеет важное значение, которое выходит за рамки передачи и получения информации. По словам Дж. Коула, общение – это двусторонний процесс, взаимный обмен идеями, чувствами и мнениями^[78]. Форма, которую принимает коммуникация может глубоко повлиять на отношения сотрудников и степень понимания и поддержки политики управления. Поэтому, в организациях необходимо поддерживать как восходящую, так и нисходящую коммуникацию^[79]. Армстронг согласен с этими наблюдениями и подчеркивает, что работники нуждаются в восходящей коммуникации, для передачи своих реакций и комментариев на то, что предлагает руководство в вопросах, которые их затрагивают. Выполнение работы в информационном вакууме, по мнению Дж. Адаира, является утомительным и скучным. Люди сотрудничают более эффективно, когда понимают, как их работа способствует миссии и стратегии организации. Многие производственные разногласия возникают из-за отказа от общения, непонимания сотрудниками намерений руководства или неправильной интерпретации политики компании^[80]. Дж. Коул подчеркивает важность информирования сотрудников в вопросах, влияющих на их работу, поскольку это способствует повышению понимания действий руководства, уменьшает недоразумения, возникающие в результате повседневной деятельности и повышает доверие между работодателем и сотрудниками. Стратегия коммуникации с сотрудниками зависит от того, какую информацию хочет предоставить организация и как она хочет ее преподнести. Общение сотрудников – это жизненно важная часть программы по поддержанию роли мотивации в управлении, оно повышает преданность и создает доверие^[81]. Предоставление предварительного уведомления об увольнении, внимательное и сочувственное поведение менеджера во время увольнения помогают смягчить его отрицательный эффект, по словам Армстронга. Важно, чтобы менеджер щедро делился с сотрудниками касающейся их информацией, это предоставит работнику более полную картину и поможет принять правильные решения^[82].

Лидерство

Способность руководить является одним из ключей к эффективному управлению, полагает Кунц. Соблюдение основных принципов управления имеет важное значение для того, чтобы менеджер стал настоящим лидером. Основная роль лидера заключается в умении влиять на коллектив определенным образом для достижения поставленных целей. Задача менеджера заключается в усилении мотивации коллектива в достижении целей. В. Тарасов в своем исследовании факторов, влияющих на эффективность руководства в книге «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления» отмечает, что без эффективного руководства процесс создания благоприятной среды для укрепления отношений коллектива и увеличению производительности будет нарушен и организация потерпит денежные, кадровые и производственные убытки^[83]. Организации требуются лидеры, которые открыты для делегирования обязанностей и задают тон сотрудникам, утверждает Тарасов. Благодаря своей руководящей роли менеджеры помогают понять работникам, как они могут с наибольшей эффективностью использовать свой потенциал и способствовать достижению целей предприятия. Коул рассматривает лидерство, как динамический процесс работы в коллективе, в котором один человек, в определенный период времени и в определенном организационном контексте, влияет на других членов коллектива и провоцирует их к достижению коллективных задач и целей^[84]. Разумеется, менеджер должен использовать такие стимулы, которые позволят людям эффективно работать и удерживают их на предприятии^[85]. Согласно Грэхему и Беннету, лидерство – это способность человека влиять на мысли и поведение других людей^[86]. Дж. Адаир говорит, что эффективное лидерство заключается в понимании и стремлении к общей цели, что роль стратегического менеджмента состоит в формировании чувства сплоченности в команде, в которой линейные менеджеры, специалисты по персоналу и «белые воротнички» одинаково ощущают свою ценность в коллективе. Кунц подчеркивает, что лидерство должно содействовать межличностным отношениям. По словам Г. Десслера менеджер должен убедиться, что его модели поведения и решения согласуются с его намерениями^[87]. Коул указывает, что в лидерстве очень важна концепция индивидуального достоинства, означающая что к людям нужно относиться уважительно, не зависимо от того какова их позиция в организации. Дж. Адаир в главе о признании и признательности, говорит, что признание ценности вклада сотрудника особенно важно, в случае если оно исходит от того, чье мнение сотрудник уважает^[88].

Согласно утверждению Г. Кунца, главная задача менеджера, как лидера группы – согласовать различия в подходах, рассчитать время и усилия и согласовать индивидуальные цели с целью достижения организационных задач. Как подчеркивает Армстронг, стратегия руководства должна быть сосредоточена на том, что необходимо сделать менеджеру в качестве лидера, чтобы выполнить свою роль в повышении уровня мотивации работников^[89].

Производительность сотрудников

Когда к сотруднику проявляют внимание, доверие, прислушиваются и поощряют к лучшему, они отвечают взаимностью, проявляя большую ответственность и продуктивность. Связывая управление человеческими ресурсами с индивидуальной работой сотрудников, Армстронг говорит, что факторами, которые влияют на уровень индивидуальной работы, являются мотивация, компетенция и возможность участвовать. Он утверждает, что связь между управлением человеческими ресурсами и организационной деятельностью имеет три положения:

1. Практика управления человеческими ресурсами может напрямую влиять на характеристики сотрудников, такие как участие, заинтересованность, мотивация и компетенция;
2. Если сотрудники обладают этими характеристиками, улучшается эффективность производства, качество доставки или обслуживания клиентов;
3. Если эти аспекты эффективности организации улучшаются, улучшаются и результаты, достигнутые организацией.

Армстронг предлагает формулу: производительность труда= {(способности)*(мотивация)}. В. Врум в своей мотивационной теории ожиданий предположил, что людям нужны, как способности, так и мотивация к успеху, и если способность или мотивация равна нулю производительность будет неэффективной^[90]. М. Марчингтон и А. Уилкинсон^[91] согласны с тем, что работники нуждаются в необходимых навыках и инструментарии, чтобы хорошо выполнять свою работу, высококвалифицированный работник не обязательно будет эффективно работать, не обладая всем необходимым для выполнения своих обязанностей. Мотивированные и квалифицированные сотрудники, которые имеют недостаточную подготовку и необеспеченные соответствующими принадлежностями, вряд ли будут выполнять работу по требуемому стандарту. Кунц предлагает формулу, несколько отличающуюся от формулы Армстронга: производительность= {(способность восприятия требуемой задачи)*(усилие)}. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения за труд, поэтому выполнение работы, в свою очередь, связано с вознаграждением и удовлетворением^[92]. Армстронг утверждает, что мотивировать сотрудников можно только в том случае, когда между исполнительностью и результатами существует четко выраженная связь, и результат рассматривается как средство удовлетворения потребностей^[93]. В.Врум сосредоточился на факторах, являющихся основой мотивации, которые побуждают человека прикладывать усилия в работе. Коул указывает, что руководство может достичь высокой производительности, если их сотрудники испытывают чувство личной ценности и важности, принадлежность к рабочей группе.

Процессуальная теория мотивации дает возможность понять и проанализировать действующие контекстуальные и индивидуальные факторы, которые составляют «совокупность ожиданий» В. Врума, что в свою очередь влияет на поведение на рабочем месте. Линднер отмечает, что понимание того, что мотивировало сотрудников стало центром внимания многих исследователей после публикации результатов Готорнских экспериментов в 1924-1932 годах^[94]. Он утверждает, что исследования Готорнских ученых стало точкой пересечения двух наук: связей с общественностью и менеджмента, когда изучение потребностей и мотивации сотрудников стали основной задачей менеджеров. По словам Армстронга, наивысший уровень мотивации достигнут, когда сотрудники заинтересованы в своей работе, позитивно настроены и получают удовольствие от результатов своего труда. В таком случае они будут готовы потратить на выполнение задач организации даже свое личное время, но достигнут наилучшего результата^[95]. С. Беван, Л. Барбер, Д. Робинсон считают, что «увлеченный сотрудник» это тот, кто разбирается в существующей деловой остановке и тесно сотрудничает с коллегами и имеет целью повысить эффективность работы на благо организации^[96]. Грэхем и Беннет утверждают, что все те, кто имеют контроль над другими, разделяют управление человеческими ресурсами, эту ответственность ни один менеджер не может переложить на плечи специалиста. Работники определяют успех или неудачу организации, эффективное управление человеческими ресурсами – одна из самых сложных задач для менеджеров. Целью управления человеческими ресурсами, по Грэхему и Беннету, является обеспечение трудовых ресурсов таким образом, чтобы работодатель извлекал выгоду из их способностей, а работники получали как материальные, так и психологические вознаграждения за свою работу^[97]. Армстронг, комментируя управление человеческими ресурсами, ориентированное на результат, говорит, что одной из целей управления является поощрение результативности – повышение добровольной вовлеченности индивида в решение коллективных задач^[98].

Отличительные особенности мотивации в отечественных организациях

Целью исследования является определение взаимосвязи между независимыми переменными и зависимой (конечной) переменной среди населения России (см. прил.1). Анализ перечисленных выше теорий и их применимость в реалиях современного российского рынка труда описан в научных трудах под редакцией А.Я. Кибанова^[99][100], в публикации Н.Н. Сатониной «Особенности мотивации персонала современной российской компании»^[101], в монографии С.П. Дырина «Особенности российской модели управления персоналом»^[102].

В публикации Н.Н. Сатониной описаны результаты социально-психологического исследования, проведенного в 2006 году в ЗАО «Смартс». В исследовании, целью которого было определение факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников своей работой, приняли участие более 500 сотрудников. В результате были выделены три типа факторов, влияющих на удовлетворенность работников компании: экономические (67% сотрудников считают что работа – это способ зарабатывать деньги), социально-психологические и связанные с содержанием и условиями труда. Н.Н. Сатонина выделяет семь отличительных особенностей мотивации предприятий в России. Первой является факт, что в отечественной практике длительное время использовался метод «кнута и пряника», который до сих пор активно применяется. Вторая особенность заключается в том, что мотивационные системы в России до сих пор остаются стандартизированными и узаконенными, и менеджеры зачастую продолжают четко соблюдать нормативы законодательных актов. Третья особенность заключается в тенденции к уравнительности оплаты труда. Четвертая особенность заключается не необъективности и формальности оценки трудового вклада, что приводит к снижению инициативности сотрудников. Пятая особенность заключена в советской системе коллективных благ (санатории, дошкольные и школьные учреждения, спортивные и лечебные учреждения) предоставляемых всем сотрудникам, без учета их инициативности, производительности и творческой активности на работе. Шестая особенность заключается в популярности моральных стимулов для поощрения лучших работников, идущей из советской практики. Система морального поощрения не свойственна капиталистическим странам. Седьмой особенностью заключается в мотивационном методе социалистического соревнования, который также активно применятся в советское время, сейчас практически не используется. С точки зрения автора метод соревнования эффективен и помогает сохранять высокую производительность^[103].