Файл: Роль мотивации в поведении организации (Обзор существующих исследований роли мотивации в организациях).pdf

Теория Y предполагает, что руководство должно побуждать работников к достижению своих собственных целей, которые должны стать для них созвучны целям организации. Согласно этой теории, все люди способны развиваться и брать на себя ответственность, если у них есть желание внести свой вклад в организационные цели. Постоянный контроль и угроза наказания, то теории Y – это не единственный способ добиться лучшей производительности. Человек должен уметь сам себя направлять и контролировать, пытаясь достичь цели, к которой он стремится. В теории Y, если вознаграждение соразмеренно усилиям, то достигается наибольшая приверженность целям, наилучшим из вознаграждений является удовлетворение потребности в самореализации.^[36]

Среднестатистический человек, в соответствии с этой теорией, в соответствующих условиях, учится не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней. В рабочей среде постоянные мотивационные факторы контролируются руководством. К постоянным факторам относятся заработная плата, условия труда, политика компании, признание, продвижение и ответственность. Сотрудники реагируют положительно или отрицательно на все, что делает менеджер. Положительная мотивация вознаграждается приемлемой производительностью, а отрицательная мотивация опирается на наказание, в случае если производительность неприемлема, или противоречит политике организации^[37].

Исследователь приходит к выводам, что мотивационное управление имеет решающее значение, если сотрудники чувствуют свою ценность и заинтересованы в достижении организационных целей. Мотивация – это процесс, который менеджеры должны поддерживать надлежащим образом, а работникам нужно предоставить возможность достичь более высокого уровня потребностей^[38]. Руководители должны быть обеспокоены отношением сотрудников к работе, полукальку от их отношения зависит уровень производительности. Теории подтверждают, что среднестатистический человек в правильных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и просить о ней. Исследователь говорит о важности рабочей среды, условий труда, межличностных отношений, организационной политики, содержания и характера работы для мотивации и производительности сотрудников.

Факторы мотивации в сфере организации

Управление персоналом

Согласно утверждению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета в книге «Управление человеческими ресурсами» процесс управления находится в непрерывном развитии с времен появления рабства^[39]. В Британии управление трудовыми ресурсами возникло в связи с деятельностью «работников промышленного благосостояния» во второй половине XIX века. Экстрагирование такого рода практической деятельности из общей системы управления организацией подчеркивает тот факт, что люди, работающие в компании, являются ресурсами, которые по меньшей мере столь же важны, как финансовые и материальные ресурсы, и им необходимо уделять особое внимание. Дж. Коул в книге «Управление персоналом в современных организациях» указывает, что в прошедшие десятилетия заказчику и поставщику часто приходилось страдать, чтобы удовлетворить потребности рабочей силы^[40]. Далее он подчеркивает, что твердость политики в рабочих и кадровых структурах, приводит к тому что менеджеры не могут побудить своих работников к наиболее эффективной производительности. Отношения менеджеров со своими работниками в прошлые десятилетия, утверждает Коул, были основаны на страхе разочаровать их, а не на уважении к их знаниям, умениям и нововведениям. И Коул и Кунц сходятся во мнении, что чуткое отношение менеджеров к сотрудникам необходимо на всех организационных уровнях, для улучшения производительности и эффективности труда^[41]. Этот сдвиг фокуса требует отграничения роли специалиста по персоналу, в обязанности которого будет входить стремление обучить, мотивировать, обеспечить максимальным комфортом на рабочем месте людей на службе в своей организации.

Г.Кунц утверждает, что управление человеческими ресурсами подразумевает такой подход, когда сотрудники являются лишь одной из нескольких групп (заказчики, акционеры и пр.), претендующих на ресурсы организации^[42]. Политика организации должна поддерживать этические аспекты управления трудовыми ресурсами, а менеджеры мотивировать своих подчиненных, занимаясь задачами по удовлетворению желаний и потребностей подчиненных и побуждая тем самым их действовать желаемым образом. М. Армстронг^[43] в книге «Практика управления человеческими ресурсами» подчеркивает, что менеджер по управлению трудовыми ресурсами должен проявлять социальную ответственность – должен быть в курсе интересов сотрудников, вести корректную политику в отношении потребностей людей в своей организации. Х.Т. Грэхем и Р.Беннет указывают на то, что сотрудники не желают пассивно подчиняться диктаторскому контролю со стороны руководства, но ожидают, что руководство будет оказывать некоторое влияние на их работу. Исследования, проведенные в поведенческих науках, показывают, что соответствующий ответ руководства приносит пользу компании, Грэхем и Беннет рекомендуют оценочный метод управления персоналом^[44], например, экзаменирования после обучения и оценку работы, которая успешно применяется с согласия и поддержки сотрудников.

Повышение производительности

Теория постановки целей, разработанная Эдвином Локом в 1968 году выделяет четыре характеристики целей, которые оказывают влияние на уровень исполнения работы: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Он обращает внимание на приоритеты, правильная расстановка которых побуждает людей привлечь свои знания и навыки для решения поставленных задач. М.Армстронг согласен с теорией Лока, он подтверждает, что акцент на постановку и согласование целей помогает увеличить производительность^[45]. Согласно Ф. Уайтли, установление и оглашение командных целей, предоставление работникам возможности брать на себя большую ответственность, поощрение их инициативности, приводит к усилению ответственности подчиненных за реализацию их целей и служит положительным стимулом для всех членов команды^[46]. Армстронг, рассматривая постановку целей, как метод мотивации, указывает, что работники мотивированы тогда, когда ожидают что курс действий приведет к достижению конкретной поставленной ими цели или к ценной для них награде^[47]. Мотивация других людей заключается в том, чтобы заставить их двигаться в том направлении, в котором вы хотите, чтобы они достигли результата.

Управление производительностью и обратная связь

Армстронг подчеркивает важность обратной связи для мотивации работников. Менеджер должен проводить регулярные собрания работников, для мониторинга и консультирования по достижению человеком поставленных целей и озвучивания результатов и достижений организации^[48]. Роберт Ф. Хартли в книге «Ошибки и успехи менеджмента» описывает эффективное управление, как процесс согласования с сотрудниками их обязанностей, ответственности и ожиданий от проделанной работы. В обязанности менеджера входит разработка эффективной среды для повышения производительности, но осуществление этой задачи невозможно без обратной связи с подчиненными, которая может осуществляться, как благодаря регулярным собраниям, так и благодаря рабочей аттестации^[49]. Служебная аттестация важна для любой организационной работы, так как она определяет успех или неудачу организации.

Согласно учебно-методическому пособию «Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала» под редакцией А.Я. Кибанова сотрудники должны оцениваться не реже одного раза в год, это будет способствовать повышению производительности и морального духа сотрудников^[50]. Процесс оценки дает ценную возможность сосредоточиться на рабочих мероприятиях и целях, выявлять и корректировать существующие проблемы и поощрять стремление к повышению квалификации.

Рабочие условия

В статье для журнала Гарвард Бизнес Ревью «Что делать с трудными подчиненными» профессор лондонской школы бизнеса Найджел Николсон разделяет мотивацию на две категории: внешняя, предоставляемая деньгами, корпоративными праздниками, материальными благами и условиями труда и внутренняя, формируемая дружным коллективом, стремлением к цели и ее достижением, ощущением того, что вы знаете, что происходит и что вы компетентны в своей работе^[51]. Как утверждает Армстронг, именно внутренние мотивы составляют «качество трудовой жизни» и имеют более глубокий и долгосрочный эффект, поскольку они принадлежат конкретным лицам и их работе, а не навязываются извне, как различные формы поощрительной оплаты^[52]. Внутренняя мотивация не формируется внешними стимулами и может быть создана непосредственно работой: когда люди считают, что из работа важна, интересна, сложна и обеспечивает им разумную степень автономии, возможности движения вперед^[53]. Менеджеры несут ответственность за создание среды, способствующей производительности, но сами люди несут ответственность за самомотивацию^[54].

Рабочая среда

Стратегии мотивации направлены на создание рабочей среды и разработку политики и практики, которые будут обеспечивать более высокий уровень производительности сотрудников^[55]. Благоприятная, дружественная и вдохновляющая рабочая среда влияет на то, как люди относятся к своей роли и выполняют их. Менеджеры мотивируют сотрудников созданием среды, которая побуждает сотрудников вносить свой вклад^[56]. Армстронг считает, что благоприятная среда создает условия, способствующие высокой исполнительности и эффективному дискреционному поведению. Как правило, это связано с развитием корпоративной культуры, которая поощряет позитивное отношение к работе, интерес, снижает волнение и стрессовые ситуации на рабочем месте. Для эффективного мотивационного менеджмента требуется создание среды, в которой отдельные лица работают вместе в целях достижения общих целей^[57]. Менеджер может многое сделать для эффективной передачи мотивации подчиненным. Армстронг описывает благоприятную среду, как ту в которой организация имеет четкое видение и набор интегрированных ценностей, которые являются «коллективными, взвешенными и управляемыми»^[58]. С. Хитфилд в своей статье для dotdash.com «Как руководители мотивируют внимание своих сотрудников» говорит, что управление имеет наибольшее значение для мотивации. Далее она обращается к менеджерам: «неважно какой климат изначально создает организация для поддержки ваших способностей мотивировать, в пределах своей области ответственности вы можете создавать благоприятную среду для мотивации сотрудников»^[59]. Согласно определению Армстронга, благоприятная среда – это та, в которой должное внимание уделяется достижению удовлетворительного баланса между работой и жизнью^[60]. В процессе ее формирования учитываются и эмоциональные и материальные потребности работников, уделяется внимание обеспечению здоровых и безопасных условий труда, безопасность труда является основным соображением и учитывается потребность личностного роста.

Командный менеджмент

Командный менеджмент – это наиболее современная форма реструктуризации работы, он включает в себя группу сотрудников с множеством способностей, которые переключаются между задачами, организуют и распределяют работу и отвечают за все аспекты производства, включая качество^[61]. Высокопроизводительные рабочие группы работают без надзора и имеют широкие обязанности по производству и обслуживанию. Х.Т. Грэхем и Р.Беннет считают, что в команде наиболее высока степень сплоченности, взаимодействия, поддержки и совместного решения проблем. Члены команды стремятся к обмену ролями, разделению рабочих нагрузок и, как правило, помогают друг другу^[62]. Коул отмечает, что поскольку идеальные условия труда редкое явление, руководители должны формировать команды из тех работников, которые у них уже есть и поощрять их к большей гибкости ролей. Далее он указывает, что для менеджера необходимо понимание различий между ролями и оценка роли каждого сотрудника^[63]. Кунц согласен с тем, что из опыта и знаний подчиненных, можно извлечь множество конструктивных идей. Понимание того, что следует и не следует ожидать от коллег, позволяет руководителю преодолеть потенциальное напряжение в группе и даже ее распад^[64]. А.Я. Кибанов указывает на необходимость создания атмосферы одобрения и сотрудничества. Необходимо обеспечить подчиненных пониманием важности их вклада в достижение командных целей.^[65] Индивидуальные интересы должны быть подчинены групповым интересам, если удастся добиться этого, то повысится командный дух группы. Командный дух повышен в таких группах, где все члены знают, что каждый из них работает над достижением групповых целей и подчиняется внутренней власти^[66].

Самоуправление

А.Я. Кибанов подчеркивает важность того чтобы менеджеры уделяли больше времени организаторской деятельности, планированию работы и специальным задачам, а не выполнению производственной работы и тщательному надзору за сотрудниками^[67]. Согласно Марчингтону и Уилкирсону самоуправление дает сотрудникам некоторую свободу действий и усиливает чувство ответственности за решения, которые принимают работники, устанавливая свои собственные цели и преследуя планы по их достижению^[68]. Н. Николсон советует позволить подчиненным максимально использовать различные методы, последовательность и темпы работы. Убедившись, что сотрудники знают, кто несет ответственность за достижение определенных целей и каждый из них соответствует занимаемым должностям, руководителю необходимо сократить количество элементов управления до минимума^[69]. Дж. Адаир в книге «Эффективная коммуникация» доказывает, что руководитель никогда не должен рассказывать людям, что делать, и они удивят его своей изобретательностью^[70]. Расширение прав и возможностей сотрудников дает им большее чувство контроля, большее понимание процессов и больше возможностей для обучения. Армстронг замечает, что менеджеры и командные лидеры часто предоставляют сотрудникам свободу действий в распределении работы и таким образом делегируют часть своей ответственности подчиненным^[71]. Г.Чемберс в книге «Микроменеджмент: руководство по выживанию» при помощи наглядного графика демонстрирует, как микроуправление препятствует производительности и исполнительности и приводит к огромным затратам – скрытым, прямым и косвенным, как для отдельных лиц, так и для организаций^[72]. С.Алексеева в статье «Микроменеджмент: невыносимые отношения с начальником»^[73] соглашается со схемой Г. Чемберса и указывает на то, что не зависимо от того, каковы мотивы микроменеджмента, он в большинстве случаев приводит к недовольству подчиненных и нарушению доверия как в «вертикальных», так и в «горизонтальных» отношениях в организации. Подобное вмешательство нарушает существующую командную работу, подавляет командный дух и разъединяет сотрудников. Далее она указывает, что для решения проблемы необходимо расширение возможностей сотрудников, получение возможности выполнять задачи и принимать решения самостоятельно, поэтому организация должна обеспечить хорошую подготовку сотрудников и убедиться, что у них есть необходимые навыки.