Файл: Проектные структуры управления (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ).pdf

Принципиальный выбор организационной структуры		Детальное проектирование организационной структуры		Разработка организационной и методической документации		Формирование организационной структуры
Анализ и выбор структуры в соответствии с тремя принципами: 1. Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений организации; 2. Соответствие организационной структуры содержанию деятельности; 3. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения		Моделирование и анализ организации с помощью современных средств: Организационная структура (иерархия функций); Модели процессов (технология выполнения операций); Модели информационной системы (потоки и структура данных, интерфейсы, аппаратное обеспечение); Структура прочих ресурсов; Стоимостные модели		Разработка документации в составе: Организационная структура; Штатное расписание; Положение о структурных подразделениях и Должностные инструкции; Методические инструкции, технологические карты процессов и пр; Требования к персоналу; График и бюджет проекта		Выполнение работ по: Поиску и подбору персонала (в соответствии с Требованиями к персоналу); Распределение ответственности и полномочий (в соответствии с Организационной структурой, Положениями об отделах и Должностными инструкциями); Обучение персонала (в соответствии с Методическими инструкциями и Должностными обязанностями)

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

Для закрепления спроектированной организационной структуры рекомендуют разрабатывать и утверждать соответствующий стандарт. Стандарты – это определенный набор требований к продукции, процессу и т.д., разработанные на данном предприятии и действующие только в его пределах.^[17] При этом стандарты не входят в противоречие с государственными, а также с техническими регламентами, требованиями и нормами ГОСТ, международными стандартами и т.д. Прием и отмену каких-либо стандартов проводит само предприятие и оно же несет ответственность за качество выпускаемой продукции. Срока действия стандарты предприятия не имеют, однако по решению организации, которая его принимала, они могут быть приостановлены или ограничены.

---

В следующем параграфе будут рассмотрены особенности формирования структур управления проектами.

1.2 Особенности проектных структур управления

Формирование организационной структуры управления проектом должно проходить с учетом типа реализуемого проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие^[18]:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект является однократной деятельностью в отличии от производственной системы, проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.

В самом общем виде все многообразие типов проектов можно представить с помощью табл. 1.3.

Таблица 1.3 – Классификация проектов^[19]

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа			Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний			Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный		Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Средний			Мегапроект
По требованию к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный			Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект		Монопроект
По характеру проекта/уровню участников	Международный (совместный)		Отечественный: - государственный - территориальный - местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный		Реформирование/Реструктуризация
	Маркетинговый		Инновационный
	Образовательный		Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый		Реальный
	Инвестиционный		Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований			Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация				Реструктуризация
					Реинжиниринг

---

Проект можно считать успешно завершенным, если^[20]:

• Ожидаемые результаты проекта достигнуты;
• Фактическая длительность проекта не превышает плановую;
• Фактические финансовые параметры проекта не выходят за рамки плановых.

Успешной реализации проекта способствуют грамотно сформированная структура управления. Независимо от типа проекта, как правило, можно выделить две категории участников – заказчика и исполнителя.

В современных условиях для обеспечения эффективного оперативного управления проектом формируется рабочая проектная группа (проектный офис) в персональном составе и с ролями, которые необходимо изложить в проектной документации. Возможное распределение рослей представлено в табл. 1.4 и 1.5.

Таблица 1.4 – Распределение ролей со стороны заказчика^[21]

Роль	Назначение
	ФИО	Должность	Организация / подразделение	Контактная информация
Спонсор проекта
Заказчик проекта
Члены проектной группы

Таблица 1.5 – Распределение ролей со стороны исполнителя^[22]

Роль	Назначение
	ФИО	Должность	Организация / подразделение	Контактная информация
Руководитель проекта
Члены проектной группы

Описание ролей со стороны заказчика должно проходить в соответствии с принятыми стандартами управления проектами в организации заказчика.

Описание ролей со стороны исполнителя предполагает выделение и описание функций участников со стороны исполнителя.^[23] Приведем пример функций руководителя проекта:

• • планирование проекта (структурирование работ, определение ответственных за выполнение задач и требуемых ресурсов со стороны исполнителя, подготовка рабочих заданий);
  • участие в управлении качеством проекта (разработка либо согласование методик определения соответствия полученных результатов ожидаемым);
  • управление ресурсами проекта со стороны исполнителя (контроль проектных ресурсов, инициирование необходимых изменений ресурсов, выделенных на проект, мотивация сотрудников исполнителя);
  • контроль хода выполнения работ проекта, выполняемых сотрудниками исполнителя и заказчика;
  • управление коммуникациями проекта (планирование системы коммуникаций, инициирование необходимых изменений в системе коммуникации, сбор и распределение информации, подготовка отчетности о ходе выполнения проекта, документирование хода работ);
  • управление стоимостью проекта (бюджетом проекта) со стороны исполнителя;
  • управление изменениями проекта;
  • участие в управлении рисками проекта (анализ рисков проекта, разработка защитных стратегий, разработка и утверждение планов мероприятий по снижению рисков, осуществление мероприятий по снижению рисков);
  • экспертиза и согласование предлагаемых проектных решений.

---

В ходе проекта стороны организуют взаимодействие через единые точки входа. Заказчик проекта со стороны организации заказчика и руководитель проекта со стороны организации исполнителя.

• В рабочем режиме по электронной почте и телефону.
• В форме обмена письмами между организациями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по договору и заданиям заказчика.
• Путем проведения совещаний и интервью, перечисленных в табл. 1.6.

Таблица 1.6 – Виды взаимодействия в проекте^[24]

Вид взаимодействия	Порядок организации мероприятия	Участники мероприятия	Документ по результатам мероприятия
Совещание рабочей группы
Интервью с представителем Заказчика

Отчет о текущем статусе проекта предоставляется исполнителем на регулярной основе в соответствии с согласованной формой.

При реализации проекта необходимо внимательно отслеживать и своевременно выявлять проблемы. Проблемой является любой вопрос или ситуация, которая воспринимается членом группы проекта как угроза успешному выполнению работ проекта.

Управление проблемами – это процедура выявления, регистрации и разрешения проблем, а также минимизации их влияния на цели и качество выполняемого проекта, которая содержит следующие шаги^[25]:

• • Выявление и регистрация (документирование) проблемы;
  • Определение сотрудников, ответственных за решение проблемы;
  • Определение и регистрация предлагаемых действий для решения проблемы;
  • Регистрация результатов решения проблемы;
  • Отслеживание неразрешенных проблем;
  • Передача проблемы для принятия решения на более высокий уровень управления (если необходимо).

Управление проблемами выполняется на протяжении всего проекта. Проблемы регистрируются в журнале руководителем проекта со стороны исполнителя (пример такого журнала приводится в табл. 1.7).

Таблица 1.7 – Журнал регистрации проблем^[26]

Описание проблемы	Важность	Зарегистрировал	Дата открытия	Статус

Управления изменениями осуществляется в целях обеспечения надлежащего контроля за изменениями и анализа последствий изменений до приведения их в исполнение. «Изменением» считается поправка, вносимая в исходные требования, спецификации, проектную документацию или расписания. Управление изменениями выполняется на протяжении всего проекта. Изменения регистрируются в журнале руководителем проекта со стороны исполнителя (пример такого журнала приводится в табл. 1.8).

---

Таблица 1.8 – Журнал регистрации изменений^[27]

№ запроса на изменения	Дата запроса на изменение	Описание изменения	Орган, авторизовавший изменение	Статус

Под каждый проект, как правило, выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие виды ресурсов, которыми распоряжается руководитель проекта. Проведенный анализ позволяет отметить, что каждый проект имеет свою структуру, и процесс управления проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Обобщенный в данной главе теоретический материал по вопросам формирования структуры управления проектом будет применен в следующей главе курсовой работы в отношении конкретного проекта.

2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

2.1 Содержание и основные характеристики проекта

Цель рассматриваемого проекта – производство воздухоразделительных установок создаваемым предприятием «Петровоздух-Альфа», которое будет функционировать в Ленинградской области (основная специализация: производство и поставки воздухоразделительных установок).

Запуск производства воздухоразделительных установок планируется реализовать на акватории Колпанского озера и прилегающем земельном участке, расположенном по адресу: Россия, Ленинградская область, Гатчинский муниципальный район, Большеколпанское сельское поселение, участок ограниченный поселком Большие Колпаны, деревней Химози и Киевским шоссе (трасса М-20).

В рамках проекта можно выделить два направления деятельности: во-первых, строительство воздухоразделительных установок высокого давления, которые будут использоваться для создания и поставки технических газов по заявкам промышленных предприятий Ленинградской области; во-вторых, производство и поставки воздухоразделительных установок среднего давления по заявкам заказчиков (промышленных предприятий сферы энергетики, металлургии и др.)

---