Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические основы формирования структуры персонала в организации).pdf

Наиболее распространенными формами профессиональной ориентации при отборе и наборе персонала являются профессиональные консультации и профессиональная информация. Последнее осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов, презентаций профессий, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставления информационных материалов, иллюстрирующих различные аспекты деятельности организации, особенности продукта, преимущества и преимущества, которые получает персонал этой организации.

По результатам профориентационной работы выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего отбора персонала.

2.2 Источники привлечения кандидатов

Существуют различные источники и методы привлечения персонала к работе, такие как центры занятости, биржи труда, кадровые агентства. Для организации очень важен процесс поиска персонала, для этого нужно иметь в виду, на какой стадии роста находится компания, например.

Особо следует отметить возможность организации на этапе динамичного роста с использованием временного набора персонала.

Нет ничего нового в этом подходе для тех организаций, которые меняют свой бизнес сезонно, набирая персонал по мере роста своего бизнеса.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, при наличии вакансий в аппарате Управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на позицию своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать специалистов извне для участия в конкурсе.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, которые отражают нынешнюю ситуацию каждого сотрудника, его возможные перемещения и степень готовности к следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но это требует подготовки в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

– Внутренняя конкуренция. Кадровая служба может отправлять информацию о вакансиях во все отделы, уведомлять всех сотрудников, просить рекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

- Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы).

– Вращение. Использование внутренних источников управленческого персонала, таких, как перемещение руководителей, считается весьма эффективным для некоторых организаций, особенно тех, которые находятся в процессе интенсивного роста.

К внешним источникам подбора персонала относится совокупность людей, которые способны работать в организации, но не работают в ней на данный момент. Специалисты службы управления персоналом работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, предоставляющими услуги по подбору, обучению, оказанию консультационных услуг, организации бизнес-тренингов и др.

К ним относятся следующие учреждения:

– Центр занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости (государственные биржи труда) в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти менее квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости трудоустраиваются специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих бывших предприятий и вынужденные проходить переподготовку (переподготовку) для освоения новой специальности.

- Коммерческие биржи труда (БТ) - организации, предоставляющие населению платные услуги по трудоустройству; с работодателей не взимается плата. Такие компании не претендуют на качественный подбор персонала и не несут ответственности за оказанные услуги работодателям; направляют подходящих только по формальным признакам соискателей

- Кадровые агентства (рекрутинговые, рекрутинговые агентства) - организации, предоставляющие посреднические услуги по подбору персонала для фирм-клиентов. Многие HR-менеджеры пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей в поиске новых сотрудников. Агентство должно подать заявку на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо функционирующее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель мог сделать свой выбор самостоятельно.^[9]

На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Обращение в такое кадровое агентство со стороны соискателей (кандидатов на определенную должность) не подлежит оплате. Особым видом рекрутинговой деятельности является - Head Hunting (в русской транскрипции - “охота за головами”, в хорошем, “интеллектуальном” смысле этих слов). Агентства такого рода решают кадровые проблемы высочайшего уровня крупных фирм-заказчиков. Их работа заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов, выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям, и, естественно, привлечь одного из них.

Временный набор. Особо следует отметить возможность организации на этапе динамичного роста с использованием временного набора персонала. В таком подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно - набирает сотрудников, а объем деятельности увеличивается. В целях оптимизации этого временного процесса найма создаются кадровые агентства, специализирующиеся на подборе таких сотрудников. Как правило, такой персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы к конкретному предприятию в сезон увеличения работы.

Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели-обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

2.3 Современные требования к работе с персоналом

При подборе персонала руководитель должен знать определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:^[10]

Профессиональное качество. Кандидат, который отвечает профессиональным требованиям организации обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

Личностные качества характеризуют то, как человек "вписывается" в организацию.

Мотивация. Человек должен быть мотивирован на выполнение той работы, которая ему предлагается.

Требования к кандидатам формулируются на основе:

- должностная инструкция;

- квалификационная карточка;

- модель компетенций;

- модель рабочего места ;

Должностная инструкция-это один из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т. д.), которым должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Это более удобный инструмент, чем должностной инструкции в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому, зачастую квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Сейчас наиболее распространенным является подход к оценке компетентности персонала. Компетенции:^[11]

- личностные характеристики человека, его возможности для выполнения определенных функций, типы поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, Умение работать в группе и т. д..

- что-то, что человек должен уметь справляться со своими обязанностями в компании.

- индивидуальные и личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность) и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес планы).

Как правило, оценка проводится по двум направлениям:

- личностные характеристики (поведенческие компетенции);

- оценка знаний и навыков в профессиональной сфере.