Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Аполло»).pdf

Особое значение для стратегической перспективы компании имеют сильные стороны (достоинства). Именно они являются фундаментом маркетинговой стратегии, на них должно базироваться достижение конкурентных преимуществ. Одновременно грамотная стратегия не может оставить без внимания и слабые стороны компании. Очень важна степень приспособления организационной стратегии к дальнейшим необходимым действиям. Здесь особенно важно идентифицировать отличительные преимущества компании, поскольку:

• уникальные возможности предоставляют организации возможность использования рыночных благоприятных обстоятельств;
•  на базе отличительных преимуществ формируются конкурентные преимущества компании на рынке;
• отличительные преимущества потенциально могут стать базой для всей стратегии [24, c. 271].

Далее в соответствии с методикой SWOT-анализа необходимо провести оценку ситуации за пределами предприятия, выявить его потенциальные возможности, а также потенциальные угрозы, могущие возникнуть извне. К последним следует заранее подготовиться.

Такая оценка проводится по тому же алгоритму, что и определение сильных и слабых сторон организации:

• составляют список параметров оценки рыночной ситуации;
• для каждого параметра определяют, является ли он возможностью или угрозой;
• из всего списка выбирают наиболее значимые возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа [24, c. 272].

После оценки угроз и возможностей следует сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами, которое позволяет решить следующие задачи, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• выявить открывающиеся возможности, которыми можно воспользоваться, используя сильные стороны предприятия;
• определить слабые стороны предприятия, которые могут стать в этом помехой;
• выяснить, какие сильные стороны могут способствовать нейтрализации существующих угроз;
• установить, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться [24, c. 273].

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Подводя итог, необходимо отметить тот факт, что выделяют внутреннюю и внешнюю среду, оказывающую влияние на деятельность предприятия. При этом, к внутренней среде необходимо относить непосредственно факторы внутри самой организации, к примеру, ее финансы, маркетинг, персонал. К внешней среде, как было сказано, относят факторы, которые оказывают влияние на предприятие со стороны. К таким факторам относят политические, социальные, технологические, экономические и пр.

Особенно важным для предприятий становится анализ внешней и внутренней среды, который представляет собой инструмент, с помощью которого разрабатывается стратегия предприятия для предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

В работе было отмечено, что проанализировать взаимовлияние внутренней и внешней среды организации помогает SWOT-анализ. Методика этого вида анализа предполагает составление матрицы сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз с внешней стороны.

Маркетинговая среда организации – это совокупность факторов, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с потребителями отношения сотрудничества.

Микросреда – это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Факторы микросреды, влияющие на организацию предоставлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Факторы микросреды, влияющие на конкурентоспособность продуккции

Таким образом, факторы микросреды, влияющие на конкурентоспособность продукции организации – это контактные лица, имеющие непосредственное влияние на производственные процессы организации.

К факторам макросреды относят факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность, т.е. макроокружение оказывает на внутреннюю среду косвенное воздействие (Рис.4).

Рисунок 4. Факторы макросреды, влияющие на конкурентоспособность

Таким образом, в настоящее время общая картина факторов, влияющих на конкурентоспособность современной организации зависит от нынешнего политического, демографического, экономического положения страны и других факторов.

Именно поэтому управление конкурентоспособностью предприятий - достаточно сложный и многогранный процесс, требующий детального анализа, постоянного внимания и контроля факторов, влияющих на конкурентоспособность продукции организации.

Наглядно на рисунке 4 предоставлены все факторы, которые имеют непосредственное влияние на конкурентоспособность современного Российского предприятия.

Факторы микросреды индивидуальны для каждого предприятия, однако в современных условиях можно произвести анализ факторов макросреды согласно нынешнего состояния данных показателей для Российской Федерации.

Таким образом, рассмотрены и проанализированы усредненные факторы макросреды для современных предприятий Российской Федерации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АПОЛЛО» Г. КАЗАНЬ

2.1 Экономико-организационная характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Аполло» (далее ООО «Аполло») было создано в 2010 году.

ООО «Аполло» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Аполло» является деятельность кафе и ресторанов.

ООО «Аполло» находится по адресу: г. Казань, ул. Щапова, 43.

Руководит деятельностью предприятия директор, в подчинении которого находятся все подразделения организации (рис. 5).

Рисунок 5 Организационная структура управления ООО «Аполло»

Организационная структура ООО «Аполло» является функциональной, так как идет выделение блоков специализирующихся на различных видах деятельности.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Главный бухгалтер организует, контролирует и ведет бухгалтерский и налоговый учет на предприятии и ему подчиняется бухгалтер.

Администратор организует эффективное обслуживание посетителей. Он планирует работу заведения, организует его работу и контролирует его деятельность. В подчинении у администратора находятся официанты и техперсонал.

Весь персонал ООО «Аполло» обучен и имеет большой опыт в сфере общественного питания.

Чтобы составить мнение об эффективности работы предприятия, необходимо провести анализ основных экономических показателей за три последних года на основе данных внутренней отчетности и отчетов о финансовых результатах ООО «Аполло» за 2017-2018 годы который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей ООО «Аполло» за 2016 – 2018годы

Себестоимость товарной продукции в 2017 году возросла на 68 тыс. руб. или 2%, а в 2018 году снизилась на 124 тыс. руб. или на 3%. Следует отметить, что темпы роста товарооборота в 2018 году опережают темпы роста себестоимости товарной продукции на 1% (98-97), что указывает на снижение расходов ООО «Аполло» на приобретение товарной продукции. Это стало результатом введения режима экономии на предприятии.

Издержки обращения по сравнению с 2016 годом она увеличились на 41 тыс. руб. или 2%, а в 2018 году прирост составил 1 тыс. руб. Рост издержек обращения в 2018 году на фоне снижения товарооборота обусловлен увеличением объемов списанной продукции, что также стало результатом снижением спроса.

Наибольшее значение прибыли от продаж наблюдалось в 2017 году, когда она составила 1219 тыс. руб., что на 19 тыс. руб. больше чем в 2016 году. В 2018 году произошло снижение прибыли от продаж на 34 тыс. руб.или на 3%. Прибыль от продаж ООО «Аполло» в 2018 году составила 1007 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году составила 1200 тыс. руб., в 2017 году – 1219 тыс. руб., а в 2018 году – 1185 тыс. руб., т. е. з0а три анализируемых года она снизилась на 15 тыс. руб. или на 1%.

Таким образом, ООО «Аполло» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Основной вид деятельности предприятия - деятельность кафе и ресторанов. Организационная структура предприятия – линейно-функциональная, численность работников составляет 15 человек. Анализ основных экономических показателей выявил, что эффективность деятельности ООО «Аполло» в 2018 году снизилась за счет снижения платежеспособного спроса.

2.2 Анализ системы общего и стратегического менеджмента на предприятии.

На сегодняшний день ООО «Аполло» в системе стратегического менеджмента на предприятии используется стратегия концентрированного роста – стратегия усиления позиции на рынке общественного питания г. Орла.

Основными стратегическими задачами кафе ООО «Аполло» являются:

- привлечение клиентов;

- завоевание репутации популярного заведения;

- наращивание и закрепление круга постоянных клиентов;

- обеспечение максимальной популярности и заполняемости кафе.

Маркетинговой деятельностью ООО «Аполло» занимается директор, которые совмещает функции по управлению маркетингом кафе с другими своими обязанностями.

Рассмотрим комплекс маркетинга, применяемый в кафе ООО «Аполло», по следующим составляющим:

- товарная политика;

- ценовая политика;

- коммуникационная политика.

1. Товарная политика ООО «Аполло».

Товарная политика кафе состоит в предложении посетителям блюд русской и восточной кухни, а также авторской кухни на банкетах.

Основными целями товарной политики являются:

- увеличение объема продаж;

- формирование положительного имиджа кафе.

Ассортимент кафе ООО «Аполло» полностью соответствует требованиям ГОСТ Р50762-95 к ассортименту предприятия общественного питания.

Основным в анализе ассортимента является анализ предлагаемых: блюд, т.к. еда это основа меню любого кафе.

ООО «Аполло» реализует горячие закуски, салаты, первые и горячие вторые блюда, десерты. Удельный вес каждой из этих групп представлен на рис. 6.

Рисунок 6. Удельный вес различных групп блюд в меню, %

Как видно из рисунка в меню кафе преобладают горячие вторые блюда, и их количество значительно превышает количество несложных блюд (супы, салаты и десерты).

2. Ценовая политика ООО «Аполло».

Основная используемая в кафе ценовая политика – стратегия средних цен.

Особенностями ценовой стратегии ООО «Аполло» являются:

- торговая наценка составляет минимум 100%.

- цена на каждое блюдо устанавливается индивидуально, с использованием разных методов;

- основным методом ценообразования в исследуемом кафе является:

Цена = Стоимость продуктов + Затраты на приготовление + Наценка.