Файл: Корпоративная культура организации (Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры).pdf

Каждый день руководитель формирует деятельность, и регулярно нарушает дифференциацию обязанностей и ответственности. Но это не вызывает волну негодования и протеста, потому что уровень формального и не формального авторитета слишком высок. В организациях, которые ориентированы на власть и силу, ответственность и напряжение на плечах руководителя очень высокие, он принимает большинство решений, при том, что ресурс его личных возможностей - ограничен. Хочется заметить, что базовое основание культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно лелеять. Одной из непоколебимых и принципиальных особенностей «орденской» культуры является ее неустойчивость в отношении замены первого лица.

Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры: чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы; вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники; угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется); неустойчивость относительно замены первого лица^[12].

1. Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. Ее можно описать как культуру командного метода работы, когда группа заинтересованных лиц объединяется для решения какой-либо задачи. В такой культуре отсутствует четко выраженная иерархия. Обладает властью, как правило, тот, кто взял на себя ответственность за решение задачи или проблемы. В такой культуре более всего ценится способность работы в команде. Бывает так, что руководитель организации может испытывать дискомфорт, от того, что его роль кажется ослабленной, и не входит в список типичных представлений о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является группа, а не отдельный человек. При наблюдении со стороны можно увидеть небольшой хаос во всем происходящем, в такой организации. Не понятно, кто за что отвечает, кто именно принимает решение, каким образом его принимают. Такая организация может показаться медлительной, потому что не выражена иерархия, не ясна ответственность, должности лиц меняются в зависимости от решаемой задачи.

К минусам такой культуры относятся: низкий уровень управляемости организации; высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп; трудности информационного обмена между группами; много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро; высокие требования к коммуникативной компетентности персонала. Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп^[13].

---

1. Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. В таком типе культуры отсутствуют формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует такой тип убеждения, что заслуженный профессионал имеет личное право на автономию. При возникновении кризисной ситуации, сотруднику вполне полностью доверяет руководство, доверяет его профессионализму и уровню экспертности, сохраняя его автономное личное пространство. А при появлении на рабочем месте постороннего, или даже коллеги, воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. Мы согласны с мнением ряда исследователей о том, что психологией организации можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

Модели корпоративной культуры

Для примера возьмем 3-х уровневую модель Э. Шейна (1986 г.)

1-йуровень состоит из самых основных мировоззрений, это представления о внешней среде организации, сущности человека, о его действиях и поступках, о его труде, о природе взаимодействия с другими людьми^[14].

Все эти предпосылки создают единое мнение о культуре организации в целом, и чтобы его правильно для себя трактовать, нужно сначала понять мировоззрение.

А мировоззрение в свою очередь выражается в некоторых стандартах поведения. Что это значит? Это означает, что в организации имеет место быть непредписанному поведению, негласным правилам, и сотрудники организации подчиняются им в той или иной степени. Кто-то пытается объединить все эти правила и создать некую философию менеджмента или организации.

В совокупности все эти нормы поведения влекут за собой увеличение приоритетов предприятия (что есть свое, что чужое и т.п.)

---

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями. (!)

Элементы 3-й группы представляют собой захватывающие истории и правдивые легенды об основателях и учредителях организации, о важных периодах жизни организации, какие-либо исторические ритуалы и т.д.

1.3 Функции корпоративной культуры

Используя методику, предложенную В.А. Спивак, рассмотрим вначале некоторые общие функции культуры^[15]:

- создание и накопление духовных ценностей;

- оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных); отсюда -

- регламентирующая и регулирующая функция культуры;

- познавательная функция (включает в себя формы познания: научное познание, обыденное познание, познание через искусство, религиозное познание);

- смыслообразующая функция - корпоративная культура. Под ее влиянием корпоративные ценности становятся личными ценностями, и ценностями коллектива, либо вступают в конфликт с корпоративными.

- коммуникационная функция - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Эти функции на уровне корпорации выполняет и корпоративная культура^[16]:

- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

- оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных); отсюда

---

- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

- познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

- смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

- коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

Отметим, что при управлении корпоративной культурой специфичностью менеджмента является объект управления (корпоративная культура), при этом функции менеджмента такого объекта в целом остаются классическими. Поэтому управление корпоративной культурой, по сути, является не функцией, а отдельным направлением менеджмента предприятия. Соответственно, управление корпоративной культурой предлагаем понимать как направление менеджмента предприятия, которое включает прогнозирование, организацию, поддержку, координацию и контроль корпоративной культуры предприятия.

В целом выделение функций корпоративной культуры (адаптация к внешней среде, интеграция внутренней среды и идентификация) и задач способствует формированию общей концепции управления ею в теоретическом направлении и осознанию корпоративной культуры как объекта менеджмента в практическом направлении, что обеспечивает ее использование как действенного инструмента повышения эффективности деятельности предприятия^[17].

Следующей составляющей формирования фундаментальных основ управления корпоративной культурой является определение принципов, соблюдение которых является основой для принятия управленческих решений по поддержке, развитию и изменению корпоративной культуры предприятия.

---

Функции корпоративной культуры	Краткая характеристика
Создание «общего языка»	· Если внутри организации ее члены не понимают друг друга, это представляет собой угрозу ее существованию, если понимают — это позволяет сходным образом интерпретировать происходящие внутри и вне организации события. · Единый понятийный аппарат позволяет членам организации расставлять сходным образом приоритеты (что такое хорошая/плохая работа, насколько допускается фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам, насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д). · Общий язык позволяет избежать ненужных конфликтов и эмоционального напряжения, он является базовой предпосылкой высокоэффективной координации действий разных людей, именно поэтому в мировой консалтинговой практике каждый проект, будь то внедрение системы автоматизации или управления по целям и показателям, начинается, как правило, с установочных сессий и семинаров, где все члены проектной группы знакомятся с основными терминами и понятиями, которые будут ими использоваться в последующей работе.
Создание границ и критериев определения «свой» — «не свой»	· Осознание различий позволяет выработать и определить свои уникальные подходы к подбору и сокращению персонала, что является крайне важным в периоды организационной трансформации. В период перемен для успеха преобразований часто нужно сломать стереотипы «свой/чужой», что требует кропотливой и длительной работы. · Наличие границы между организацией и НЕорганизацией в умах работников может существенно повлиять на успех бизнес-инициатив, которые, к примеру, ориентируются на широкое привлечение нештатного персонала, или развитие региональных сетей, в том числе — через поглощение компаний-дистрибьюторов, блокируя процессы передачи и создания новых знаний.
Распределение властных полномочий и статусов	· На этапе трансформации критерии, лежащие в основе распределения властных полномочий и принятия управленческих решений, могут как повредить, так и способствовать переменам, препятствуя либо способствуя выдвижению новых агентов/лидеров перемен и предоставления им необходимых для успеха перемен статусов и полномочий. · К примеру, в одной организации, планировавшей внедрить систему бюджетирования, один из экономистов, имевший опыт участия в подобном проекте на прошлом рабочем месте, предложил себя в качестве кандидатуры на роль руководителя проекта. Однако в проектную группу были включены главный бухгалтер и финансовый директор компании, которые такого опыта не имели и, более того, не могли уделить только ограниченное время проектной работе, а также внешние консультанты. В результате и на этапе планирования проекта, и уже на стадии его реализации было допущено значительное количество ошибок, которые можно было бы избежать.
Определение внутрикорпоративных нормповедения ипостроенияотношениймежду людьми	· Модель предпочтительного поведения в организации, как правило,задается ее первым лицом и/или иными популярными «в народе» формальным и неформальными лидерами, которые могут способствоватьсозданию отдельных субкультур (в подразделениях), необычайно сильныхи, порой, антагонистичных культуре, которую хотелось бы владельцу илипервому лицу организации видеть. · Специфика горизонтальной и вертикальной передачи информации такжеможет существенно помочь либо помешать переменам. При анализе ситуации стоит сделать акцент на том, по каким каналам обычно в организации «ходит» информация — по официальным или неофициальным, в каком виде — структурированном или нет, с опорой наэмоции или рациональные доказательства (статистику, факты). · Эмоциональный фон организационных взаимодействий (совещаний,рабочих встреч и т.д.) также оказывается немаловажным. Иногда новый топ может «не попасть» в струю и вызвать огонь сопротивления не толькона себя, но и на проект перемен в целом.· В организации может существовать установка на внутреннюю конкуренцию (к примеру, такое может быть в консалтинговой компании, гдеработают эксперты-индивидуалы, либо в ремонтной службе, где каждыймастер индивидуально работает с заказчиком) или сотрудничество. Кпримеру, консалтинговые компании так называемой «большой четверки»очень болезненно переходили от индивидуального стиля работы к командному, необходимому для развития их глобальных структур. · В ряде компаний существуют особенности взаимодействия между представителями различных полов, в таких компаниях «смена пола»первого лица порой приводит к необходимости введения некоего периода адаптации для выстраивания отношений по-новому. · Предполагает ли корпоративная культура организации «выход» в сферуличной жизни? Насколько для работников конкретной организации важно,чтобы компания поощряла создание сообществ со сходными увлечениями,хобби, распространение сотрудниками продукции компании среди членових семей? Ответы на эти вопросы Вы как менеджер должны будете дать,если, к примеру, Ваша компания решит таким образом продвигать свою продукцию (вспомним, в частности, «Хочешь похудеть, спроси меня как»)или инициативы других компаний сетевого маркетинга.
Распределение «кнутов» и «пряников»	· Чтобы в организации реализовывался принцип справедливости, должно существовать «общественное мнение» насчет возможных прегрешений или подвигов ее членов и, соответственно, вознаграждений и наказаний. Любой проект перемен, как правило, затрагивает вопрос перераспределения акцентов в этой сфере — то, что поощрялось вчера, уже может быть неприемлемо завтра. Соответственно, руководители проектом перемен должны четко отдавать себе отчет, насколько серьезны различия между «вчерашней» системой раздачи вознаграждений и завтрашней, сформулированы ли весомые аргументы в пользу подобного изменения, и готов ли персонал их воспринять.
Подходы к выполнению работы	· То, как именно принимаются решения в организации (единолично-коллегиально, интуитивно, на базе анализа, согласно определеннойпроцедуре — неорганизованно) может существенно повлиять на старт и реализацию изменения. Нередко изначально декларируется, что уже на этапе оценки возможности и планирования изменения топы следуют стратегии вовлечения персонала, тогда как в момент принятия решениявсе идет насмарку, согласно традиционному подходу «Вы тут посовещались, а я все же решил эдак!», тем самым нивелируется первоначальная инициатива сменить подход к выполнению работы и принятию решения.· В различных подразделениях организации могут быть годамивыработаны свои особенные подходы к выполнению работы, и если сданным различием по той или иной причине руководство ранее мирилось,то при наступлении переломного момента (приход нового топ-менеджера,изменение стратегии и т.д.) команда встает перед лицом необходимостирадикального изменения подходов к работе. Такая перемена, как правило,тут же воспринимается как угроза для данной субкультуры и стимулируетвозникновение сопротивления или даже воинственно настроеннойоппозиции, массовых увольнений.· Ряд проектов перемен (к примеру, постановка управления по целям ипоказателям) требует от компании развития культуры делегированияполномочий и принятие на себя сотрудниками более высокой ответственности как за свои результаты деятельности, так и за своихподчиненных. Поэтому отсутствие культуры делегирования может свестина нет подобные начинания. Здесь не менее важны подходы кформулированию целей и задач (например, в аспектах критериев SMART) и реализации функции контроля — одной из базовых функций менеджера.
Формирование корпоративной идеологии	· Легенды и мифы о том, как компания справлялась со сложными переломными моментами, как взаимодействовала с уникальными/ценными сотрудниками, как правило, отражает те реальные ценности, согласно которым живут ее члены. Иногда способы поведения/принятия решений в кризисных ситуациях транслируются и на периоды «мирной жизни», определяя модель поведения в любой даже не столь трудной ситуации. · Часто в современных организациях к формированию корпоративной идеологии подходят формально, закрепляя их в соответствующих документах, однако подчас декларируемые ценности диаметрально противоположны реальным.

---