Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 559
Скачиваний: 5
Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.
В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов.
Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.
В связи с плохими экономическими показателями генеральный директор компании был уволен, а на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма – кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова – он потребует увольнения работников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными сотрудниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-у компании – Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.
Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?
Ситуация на данный момент:
Есть два отдела продаж
1.1. Первый отдел: продажа участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко:
• шесть специалистов в прямом подчинении
• продажи идут из рук вон плохо
• отдел часто не выполняет план
• земля в этом районе относительно дешевая
плюсы:
опыт управления коллективом численностью от 6 человек
опыт продаж «дешевой» земли
минусы:
регулярное невыполнение планов продаж
отсутствие опыта продаж «дорогой» земли
1.2. Второй отдел: продажа участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов:
• один специалист в подчинении
• продажи идут отлично
• планы по продажам регулярно выполняются
• цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области
плюсы:
регулярное выполнение планов продаж
опыт продаж «дорогой» земли
минусы:
опыт управления коллективом численностью до 2 человек
отсутствие опыта «дешевой» земли
Итак, в компании два отдела, и оба отдела приносят определенный финансовый поток.
Отдел Степанова из него самого и его помощника трудно назвать отделом, отличные продажи связаны с большой долей вероятности с персональным искусством продаж самого Степанова. Одновременно – он не является администратором, а следовательно, не сможет эффективно руководить объединенным отделом.
Завиляйко – администратор, управляющий несколькими менеджерами с квалификацией ниже, чем у Степанова. Он может организовывать процесс продаж, но сам не является эффективным продавцом.
Рассматривая данную проблему с разных сторон, сложилось впечатление, что, несмотря на всю серьезность и величину бизнеса, в нем либо отсутствует, либо используется неэффективная система работы с потенциальными и существующими клиентами. Безусловно, в каких-то регионах продажи идут успешно, но, на мой взгляд, это заслуга отдельных сотрудников, а не отлаженных процессов и технологий. Решение, на мой взгляд, следующее:
1. Определить, что является истинной причиной провала продаж в Курской области: недостаточная активность сотрудников, низкая ликвидность земельных участков, возможно, банальное разгильдяйство при оформлении документов, ведущее к отказу клиентов от предварительных договоренностей.
2. Определить основные причины достижения высокоэффективной работы Ивановского подразделения компании.
3. Использовать наработки и опыт руководителя успешного филиала для организации наиболее успешной системы работы с клиентами и внедрения ее во всех (проблемных) филиалах компании. Таким образом автоматически решается проблема конфликта руководителей: Степанов занимается разработкой и внедрением корпоративных стандартов, а Завиляйко текущим руководством объединенным отделом.
4. После внедрения стандартов, проводить мониторинг результатов работы проблемного отделения с целью выявления и замены неэффективных сотрудников, либо корректировки системы мотивации.
Таким образом, для обеспечения наилучшего результата надо использовать лучшие качества обоих руководителей: Степанова как успешного продавца и Завиляйко – как администратора.
Нужно сохранить Степанова (и его клиентов), обеспечить обучение менеджеров. С другой стороны, в продажах всегда есть большая доля рутинных операций, отнимающих время, но не требующих высокой квалификации и особых навыков коммуникаций с клиентом. В отношении собственного «отдела» Степанов решил эту задачу – он имеет подчиненного.
Усилим схему. Создадим объединенный отдел под руководством Завиляйко, и подчиним ему всех 7 человек. При этом Степанова можно назначить директором направления «Участки», отвечающим за маркетинг направления, обучение менеджеров и поручим ему ключевые переговоры. Оформление сделок, предварительные контакты и другую рутинную работу оставим в отделе Завиляйко, который имеет опыт администрирования.
Мотивация. Степанов – общий объем продаж, оклад и процент.
Завиляйко – оклад и KPI, зависящий частично от объема продаж, а в большей мере – от качества тыловой работы.
Это позволит, с одной стороны, обоим работать в одной упряжке, с другой – избежать внутренней конкуренции которая в данном конкретном случае окажется вредной. (Степанов не будет претендовать на то, чтобы его оценивали по работе других людей. Завиляйко быстро просчитает, что работать за процент ему сложно – не его склад.)
Обучение и аттестация менеджеров объединенного отдела, проводимого Степановым, обеспечит развитие продаж и обоснованную их замену – если действительно не тянут.
Мотивация Завиляйко на обеспечение качественной поддержки создаст крепкий тыл для Степанова, снимет с него рутину – повысит количество успешных сделок.
Можно попробовать и другой вариант.
На первый взгляд логичным решением кажется назначение на руководителя отдела Степанова, поскольку показатели у него действительно впечатляющие. Но лишаться такого количества сотрудников одновременно, тоже не самый лучший выход.
Тем более сложно без дополнительной информации сделать правильные выводы, неизвестно где находится земля. Возможно, у Германа Завиляйко в Курской области участки в отдаленном бесперспективном районе, а у Михаила Степанова в Ивановской области – в черте города.
Возможно, в Курской области не только цены в 2 раза ниже, но и рынок в 10 раз меньше, а план отделу дают завышенный, почему он и не выполняется. А возможно, завышены цены. Никаких выводов о Завиляйко и руководимых им шести сотрудниках сделать не считаю возможным по условиям кейса.
Возможно, Степанов вообще не является толковым управленцем. Они с подчиненным хорошо продают на хорошем рынке, что ни о чем не говорит, кроме принципиальной способности продавать, что тоже не всем дано. И, возможно, речь идет о заниженном плане или цене.
Позиция директора правильная, кадры в наше время решают все. Тем более с таким опытом работы.
Если задача ограничена именно отделами продаж, то можно 1) поиграть ценами и 2) просто поменять местами или начальников или отделы целиком, чтобы разобраться, кто чего стоит. И на основе результатов принимать решения.
То есть с учетом заданных условий следует предложить обоим руководителям: один руководитель едет на место другого в командировку на три месяца, срок для руководителей такого уровня вполне нормальный для раскрытия своего потенциала при наличии постоянных работников. Тогда действительно можно будет судить, о том, что это: отличные навыки или благоприятный рынок.
Или можно попробовать передать отделу Степанова продажу участков в Курской области, а продажу участков в Ивановской области отдать отделу Завиляйко. Если отдел Степанова будет показывать такие же результаты, то можно без сомнений объединять отделы и назначать Степанова руководителем. Если же у Степанова не будет такого же успеха, то, думаю, он уже не будет так критичен к отделу Завиляйко.
В конечном итоге при наличии реальных и, главное, сопоставимых цифр, следует провести анализ, определить лучшего. Ознакомить Германа Завиляйко и Михаила Степанова с данными показателями, хотя, думаю, и без этого им обоим все станет ясно. Соответственно, одному предлагается место начальника, другому зама. Ну а если кто-то не согласится, придется прощаться, волевые решения укрепляют фирму в сложных ситуациях.
Возможно, стоит внедрить или изменить систему мотивации.
В общем ситуация не такая однозначная, как кажется на первый взгляд. Имея уточненную информацию, по итогам рокировки можно предложить более конкретный план дальнейших действий.
Не совсем понятны упомянутые в условии кейса две вещи:
«Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова»
«Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить»
Из них следует:
1. Филиал Германа Завиляйко все-таки приносит прибыль.
2. Непонятно, что подразумевается под объединением: то ли закрытие одного из филиалов, то ли централизация управления. Зная подробнее цели Генерального директора, можно скорректировать предложенное решение.
Если же подойти к вопросу системно, то надо проанализировать не только работу отделов, но и работу смежных подразделений, и рынки, и планы продаж, и стратегию... Возможно, корни проблем лежат далеко от структуры отдела продаж и конкретных личностей, занимающих там отдельные должности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, управленческие решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Разработка управленческих решений – важный процесс, связывающий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые руководителями организации, определяют эффективность ее деятельности, возможность устойчивого развития, выживаемость в изменяющемся мире. Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Разработка и принятие решения – это выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.
Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Классифицировать управленческие решения можно по следующим признакам: по степени формализации; по надежности исходной информации; по длительности последствий; по уровням планирования; по частоте или повторяемости; по степени охвата; по виду процесса принятия решения; по числу лиц принимающих решение; по организационному распределению; по господствующему образу мышления; по учету изменения данных; по степени их независимости друг от друга; по сложности и по степени новизны. В практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.
Анализ и психологически обоснованное управление организацией, производством или фирмой возможны лишь с позиции системного подхода при применении комплексного метода работы с ними как объектом управления. Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия.
Основными критериями эффективности жизнедеятельности производственной организации является ее стабильность, благоприятный психологический климат, эффективное управление движением кадров, взаимодействие всех подразделений с администрацией, постоянно растущая производительность труда. Основная роль в психологическом управлении отводится «человеческому фактору», под которым понимается широкий круг социально-психологических, психологических и психофизических свойств, которыми обладают люди и которые так или иначе проявляются в их конкретной деятельности, оказывают влияние на эффективность и качество этой деятельности.