Файл: Эффективность менеджмента организации (ООО «Лента»).pdf

1.2 Характеристика результативности менеджмента

Наряду с направленностью развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты, как формулирование, так и взаимоувязка целей согласно конечным результатам приобретает исключительную важность. При этом ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей. В целостном ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Порой промежуточные цели приобретают значимость самоцели, и происходит потеря ключевой цели. Но преувеличение значимости главной цели понижает внимание к промежуточным целям, как от качества, так и от сроков, достижения которых главным образом зависит ее реализация.

С целью оценки общей цели (миссии) производственной системы применяются такие основные показатели как: [6, С. 50]

а) уровень достижения цели (отношение конечного результата — объема продаж к целевой величине);

б) уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);

в) величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);

г) доля рынка профилирующей продукции;

д) устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

е) потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).

Тем не менее, устойчивость развития во многом связана с оценкой уровня достижения (либо недостижения) цели, установлением величин как неудовлетворенной, так и потенциальной надобности. Так, в производственно-хозяйственной системе помимо непосредственно производственной существует инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой назначается уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат представляет собой масштаб новшеств; финансовый результат — величина либо динамика прибыли; социальный результат — уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат — доля нового рынка либо расширение имеющегося.

Тем самым результативность управления организациями, которые специализированы на исполнении функциональных услуг, финансовых либо инвестиционных, маркетинговых, венчурных либо биржевых, назначается по профилирующему виду деятельности либо миссии организации. Таким образом, миссия банковской структуры заключается в аккумуляции денежных средств, которые надобны с целью кредитования эффективных производственных проектов, которые обеспечивают развитие экономики.

В современных условиях корпоративных структур некоторые самостоятельные структурные звенья обладают общей целью, которая направлена на установленный вид продукции, которая потребляема внутри системы и реализуема на сторону. В этом случае результативность производственно-хозяйственного звена назначается по уровню реализации его цели как степени как удовлетворения рыночной, так и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых либо инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность обусловливается аналогичным образом.

Отметим, что в корпоративных структурах назначается результативность: [1, С. 73]

- миссии системы в целом;

- целей производственно-хозяйственных звеньев;

- целей функциональных организаций.

Выделим условия, в результате которых менеджмент можно назвать результативным, а именно: [9, С. 15]

1) социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых осуществлена общая цель либо миссия системы (уровень достижения цели);

2) достигнута результативность некоторых производственных звеньев системы;

3) конечные результаты соизмеримы с надобностью (уровень удовлетворения потребности);

4) назначена потенциальная потребность как основа с целью создания новой цели и формирования условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

5) достигнута результативность по любому виду функционального менеджмента как предоставление соответствия функциональных результатов их целям.

Таким образом, оценка результативности менеджмента дает возможность раскрыть как возможности, так и направленности развития организации, предоставляет информацию о надобности формирования новой надобности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников как производственного, так и управленческого процесса.

1.3 Направления совершенствования эффективности менеджмента и его качества

Сегодня имеются множество способов повышения эффективности менеджмента, всякий из которых ориентирован либо на самого руководителя, его как личные, так и профессиональные качества, либо на какой-нибудь элемент управленческой деятельности.

Раскроим более общие направления совершенствования эффективности управления.

Улучшение структуры управления, предельное ее упрощение, децентрализация большинства функций, установление полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

Тем самым выработка стратегии развития организации на основании анализа ее как сильных, так и слабых сторон, разработка философии и политики организации, которая охватывает все ее функциональные области.

При этом разработка информационной системы организации, которая обеспечивает эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основании обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки, а также перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, использование стиля руководства, который адекватен как внутренним, так и внешним факторам, влияющим на организацию.

Использование более эффективных методов подбора персонала, его оценки, создание работоспособного, совместимого состава работников, формирование максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Раскроим наиболее подробно некоторые из направлений совершенствования эффективности менеджмента. [3, С. 68]

В нынешних рыночных условиях с целью эффективности управленческого процесса нужно, чтобы всякий менеджер не только обладал глубокими и разносторонними знаниями, но и отличался как оперативностью, так и деловитостью, располагал чувством нового, постоянно выражал инициативу.

Отметим, что на развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно влиять. Значимым стимулом квалификационного роста руководящего работника, а также развития его инициативы выступает систематическое продвижение по службе. Так, менеджер должен твердо ведать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому исследованию.

Тем не менее, продвижение менеджеров может реализовываться в форме: [1, С. 49]

1) перемещения в области той же должностной категории, а также размеров заработной платы, однако с расширением исполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его согласно ступеням должностной лестницы.

Немаловажным является то, что росту эффективности менеджмента содействует система повышения квалификации как с отрывом, так и без отрыва от производства. Тем самым повышение квалификации сориентировано на улучшение, а также на углубление знаний, умений и навыков работника в определенном виде деятельности.

Однако стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников исполняет их периодическая аттестация. Главная цель аттестации – раскрыть, на что способен тот либо иной работник, чего он заслуживает. Тем самым выражается и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией инициирует менеджера к наиболее полному применению собственных способностей, к достижению наилучших результатов в труде.

Одним из более эффективных направлений повышения эффективности менеджмента выступает мотивация.

Так, мотивация представляет стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и иных к деятельности, влияние на поведение человека с целью достижения личных, коллективных и общественных целей.

Имеется определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, которые связаны с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; которые направлены на обусловленную интенсивность деятельности.

Значимую роль в предоставлении эффективного управления играет делегирование, которое обозначает поручение исполнения назначенных задач подчиненным.

Тем самым преимуществами делегирования выступают: [8, С. 42]

– высвобождение руководителя с целью исполнения более значимых работ;

– расширение объема исполняемых организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, как умения, так и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Делегирование представляет не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, которая дает возможность повысить его эффективность.

Эффективность либо неэффективность управления в существенной степени обуславливается организационной структурой менеджмента на конкретном предприятии. От верного избрания организационной структуры главным образом зависят как быстрота, так и экономичность принятия решений, результативность исполнения назначенных руководством задач, а, значит, и общая эффективность менеджмента на конкретном предприятии.

Тем не менее, процесс деления организации на некоторые блоки, которые связаны с организационным как выделением, так и обособлением групп сложных работ именуют департаментизацией.

Сегодня имеются такие основные виды организационных структур управления как: [5, С. 100]

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и вероятностью самоуправления; эффективна в результате исполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на некоторые элементы, всякий из которых обладает собственной четко определенной задачей, а также и обязанностями. Рационально применять в организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, функционирующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, которые связаны как с производством, так и с реализацией какого-нибудь продукта.

4. Традиционная департаментизация создана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основанием данной структуры выступают линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную деятельность и обслуживают их специализированные функциональные подразделения.

5. Дивизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства либо многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение деятельности спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за исполнение работы, управление и оценку результатов, исполнение рабочих операций, достижение целей.

Избрание наилучшей организационной структуры (в зависимости от специфик и особенности деятельности предприятия) может в существенной степени повысить эффективность менеджмента, а также результаты всей деятельности в целом.

Отметим, что повысить эффективность управления можно также, используя самые разнообразные методы непосредственно к менеджеру, увеличивать уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Всякое предприятие независимо решает вопрос об избрании направлений повышения эффективности менеджмента в зависимости от особенности деятельности и специфик уже сформировавшейся системы управления.