Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования).pdf

Полная себестоимость продукции и услуг предприятия в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 13932 тыс руб. (на 7,2 %) и составила 207615 тыс руб.

Полная себестоимость услуг предприятия включает в себя себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы. Себестоимость продаж в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 1362 тыс руб. (на 1,9 %), коммерческие расходы на 12339 тыс руб. (на 10,2 %), а управленческие расходы на 232 тыс руб. (на 15,8 %).

Затратоемкость продукции и услуг ООО «ТСК» в исследуемом периоде практически не изменилась – составляла 96 коп. на рубль.

Наглядно динамику полной себестоимости продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» представим на рисунке 9.

0

50000

100000

150000

200000

250000

2014 г.

2015 г.

тыс. руб.

Управленческие

расходы

Коммерческие

расходы

Себестоимость

продаж

Рис.9 – Динамика полной себестоимости продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Общая величина затрат складывается под влиянием различных элементов. Анализ структуры себестоимости ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» по основным элементам затрат произведем в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ структуры себестоимости ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» по основным элементам в 2014-2015 гг.

Наибольшую долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты. Доля материальных затрат в 2015 году по сравнению с 2014 годом не изменилась – осталась на уровне 97 %.

На втором месте по удельному весу в структуре себестоимости затраты на оплату труда, которые занимают в 2015 году 1,4 % от всех затрат.

Доля прочих затрат в структуре себестоимости снизилась с 1,4 % в 2014 году до 1,1 %.

Удельный вес отчислений на социальные нужды и амортизационных отчислений незначителен – менее 1 %.

В целом можно отметить, что структура себестоимости предприятия в исследуемом периоде менялась незначительно.

Расчет основных показателей рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» произведем в таблице 8

Таблица 8 – Расчет показателей рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС»

Показатели рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в исследуемом периоде снизились:

• рентабельность капитала на 4,7 %;
• рентабельность оборотного капитала на 7,3 %;
• рентабельность продаж на 0,1 %;
• рентабельность продукции и услуг на 0,1 %.

Снижение показателей рентабельности является отрицательной тенденцией и свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС».

Подводя итог анализу финансовых результатов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» можно сделать следующие выводы.

Прибыль предприятия в 2014-2015 годах увеличилась, что является положительной тенденцией. Общая сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 8,7 % и составила 5765 тыс руб. Прибыль от продаж в 2014 году составила 8058 тыс руб., а в 2015 году увеличилась на 3,8 % и составила 8362 тыс руб. Чистая прибыль в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 12,5 % и составила 4383 тыс руб.

Анализ эффективности использования ресурсов предприятия выявил отрицательную тенденцию замедления оборачиваемости оборотных активов (на 11 дней или 44 %). Кроме того, негативной тенденцией является опережение темпа прироста среднегодовой заработной платы персонала (11,5 %) по сравнению с темпом прироста производительности труда (5,9 %). Эффективность использования технических ресурсов компании в исследуемом периоде практически не изменилась, так как фондоотдача снизилась только на 0,2 руб./руб. (на 0,3 %) и составила 54,4 руб./руб.

2.3. Предложения по совершенствованию

Далее рассмотрим функции, выполняемые руководителями отделов предприятия, работа которых непосредственно связана с отделом сбыта. Состав функций по процедурам и исполнителям представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Состав функций по операциям и исполнителям

Анализируя сложившуюся ситуацию, следует сделать вывод о том, что к процедурам, выполняемым начальником отдела сбыта, также относятся процедуры, которые не соответствуют его функциональным обязанностям.

Плюсами такой системы распределения обязанностей являются:

- минимизация затрат на оплату труда

- концентрация наиболее важной информации в одних руках

Минусов данная система имеет гораздо больше:

- отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом

- перегрузка персонала

- отсутствие центров ответственности

- функциональные обязанности управленцев не соответствуют занимаемым ими должностям

- диапазон контроля и норма загрузки менеджеров предприятия сильно варьируются для различных руководителей.

Для эффективного функционирования предприятия в ходе своей деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» не должна ожидать заказов от своих потребителей, а само должно исследовать спрос и потребности целевого сегмента, оценивать возможности конкурентов, и, как результат, производить и предлагать новые инновационные продукты.

Для решения такой задачи необходимо своевременно проводить НИОКР. В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что такие работы проводятся начальником отдела сбыта и руководителем отдела производства в согласовании с начальником отдела сбыта.

Своевременное проведение НИОКР в организации позволяет сохранять гибкость предприятия по отношению к внешнему окружению. Разработка собственных технологий производства способствует быстрому реагированию на изменения объемов спроса и удовлетворения потребностей покупателей в новых товарах.

Значительным минусом существующей системы является отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом.

Также одним из недостатков организации инновационной деятельности фирмы является отсутствие системы патентования собственных технологий. Для поддержания системы патентования на высоком уровне предприятию придется разрабатывать более сложные патенты и обеспечивать качественную защиту интеллектуальной собственности, что трудноосуществимо как в данной организации, так и в отрасли в целом.

В результате изменения организационной структуры затраты предприятия предположительно сократятся на 20%.

Рассчитаем изменение основных показателей, при том же объеме реализации, что и в отчетном году.

За счет сокращения расходов предприятие получит дополнительную прибыль в размере суммы двадцатипроцентного сокращения себестоимости продукции за вычетом стоимости внедрения новой организационной структуры:

215977 – (215977*20%)= 215977 - 43195,4 = 172781,6 тыс.руб.

Таблица 10. Расчет изменения основных показателей после изменения организационной структуры предприятия

Кроме того, на современном этапе развития отечественного рынка, необходимо применять опыт зарубежных стран для повышения эффективности деятельности предприятия. Одним из таких методов является применение контроллинга.

Рассмотрим применение данного метода на рассматриваемом предприятии.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде, поэтому необходимо постоянно проводить мониторинг существующей системы контроллинга с целью отслеживания ее соответствия условиям внешней и внутренней среды, а также постоянного ее совершенствования.

Если система контроллинга получает полное признание и статус равноправного партнера, то ее возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

На большинстве отечественных предприятий контроллинг находится на начальных этапах разработки и внедрения, поэтому еще рано говорить о том, что контролеры в этих организациях стали равноправными партнерами менеджеров.

При сравнительно небольших затратах рассматриваемая компания получит в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.