Файл: Корпоративная культура в организации (Методы оценки и анализа организационной культуры).pdf

Стадии жизненного цикла СП ООО «TASHKONSALTING»

Точки на графике означают определенные вехи в развитии организации. Из всего многообразия факторов, влияющих на развитие организации, я отобрал лишь те, которые наибольшим образом влияли на развитие данной организации, а именно:

1. Факторы внутренней среды (политика, государство, контрагенты, влияние внешней среды).

2. Факторы внутренней среды (стили руководства, персонал и его профессионально - квалифицированный состав, финансовое положение, цели и миссия организации).

А. На этом этапе происходило зарождение организации, принимались первые управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, выбор вида деятельности, набор персонала, составление бизнес-плана, определение целей организации и т.д.

Фирма начала свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью. По виду деятельности организация занималась производством офисной мебели. Был открыт магазин в Ташкенте и налажены контакты с поставщиками. Набор персонала проходил в атмосфере нехватки времени, т.к. необходимо было срочно открываться и его состав образовали в основном друзья и родственники учредителей фирмы. Период АВ можно охарактеризовать, как быстрый рост и становление организации. Этому способствовал пик розничной торговли офисной мебели, который приходился как раз на этот период времени. Фирма быстро рассчиталась с долгами, сумела организовать достойную оплату труда сотрудникам. В коллективе царил благоприятный морально-психологический климат

В.С. Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов, но фирма не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад объема продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации. В коллективе царила нервозная обстановка, люди ждали увольнений, заработанная плата фактически не выдавалась. Но выход был найден. За сравнительно небольшой срок своего существования организация смогла установить контакты с рядом крупных фирм, занимающихся поставкой фурнитуры на узбекский рынок, а также с крупнооптовыми покупателями в России. Соответственно было принято решение изменить вид деятельности: с розничной - на оптовую торговлю.

Период С.D. охарактеризовался подъемом финансового положения организации и также впервые появились предпосылки для разработки концепции организационной культуры, определение дальнейших целей и формулировки миссии организации. Цели были выработаны следующие: дисциплина, централизация, иерархия, власть. Они, как нельзя лучше, соответствовали авторитарному стилю руководства и организационно-распорядительным методам управления. Как таковая, миссия сформулирована не была, но на основе проведенного мною исследования, она звучала бы так: "прибыль, рост, признание". Вопросам развития персонала внимание практически не уделялось. Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.

Во второй половине 2011 года на основе снижения количества заключенных сделок стал замечаться некоторый спад в жизни организации. Решение о премировании сотрудников за каждую заключенную ими сделку положительного эффекта не дало. Началась текучесть кадров. Стали уходить опытные сотрудники с уже наработанной ими своей клиентской базой. Получилось так, что в конце 2012 года сменился генеральный директор. Ему на смену пришел молодой, энергичный и демократичный управленец с достаточным опытом работы и профессиональными знаниями. Первом его шагом было то, что он, как обычно это принято, никого не уволил, а попытался вернуть часть людей, которые ушли из фирмы.

Период E.F. охарактеризовался резким уровнем повышения количества заключенных сделок и увеличением числа клиентов. Это было достигнуто на основе умелого использования механизма организационной культуры, использования демократического стиля руководства в сочетании с увеличением роли социально-психологических методов управления. Основными ценностями организации стали: коллектив, участие, творчество, раскрытие личности, децентрализация. Базовыми целями стали: "Фирма - корпоративный гражданин общества", "Клиент - цель нашей работы", "Человек- главный капитал фирмы". Миссия была сформулирована коротко: "качество- людям".

Период E.F. стал наиболее ярким временным отрезком в истории фирмы. Одновременно увеличивался не только финансовый, но и человеческий капитал организации. Костяк персонала составили грамотные и энергичные специалисты. Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Установился благоприятный социально-психологический климат. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников, оплата части стоимости туристических путевок. Были заключены договора с медицинскими организациями на обслуживание сотрудников и членов их семей. Велась практика совместных празднований, знаменательных дат и т.д. Таким образом, фирма на данном отрезке своей истории была достаточно благополучной.

Период F.G. охарактеризовался глубоким финансовым кризисом в фирме. Но руководству удалось сохранить свой основной костяк персонала. Несколько стабилизировать положение удалось благодаря кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции. Фирме удалось обойтись без увольнения персонала. Было принято решение организовать переквалификацию сотрудников без отрыва от работы. Так же было принято решение внести некоторые изменения и в культурную политику фирмы: скорректировать цели организации, исходя из сложившихся условий, сократить ассигнование на социальные проекты и в дальнейшем разработать деловое кредо с учетом существующего положения. Но из-за постоянного дефицита ресурса времени пока это сделано не было..

В организации корпоративного стиля в СП «TASHKONSALTING» ООО можно выделить два направления: внутреннее и внешнее. К внутренним атрибутам относится – философия, культура, миссия организации и прочее. К внешним – фирменный цвет, логотип, название, шрифтовая база, символика, оформление пунктов продаж и внешний вид сотрудников.

Мы воспринимаем организацию именно по первому впечатлению, а значит корпоративный стиль в одежде помогает сразу на подсознательном уровне оценить статус организации и ее сотрудников, создать доверительные отношения между ней и клиентом. Одежда в корпоративном стиле разрабатывается на основе фирменного стиля и с учетом его цветовой гаммы, истории и идей. В СП «TASHKONSALTING» ООО для создания образа надежности и качества используются дорогие ткани и особый фасон в спецодежде продавцов и грузчиков магазинов мебели. В такой одежде каждый сотрудник ощущает себя частью единой команды, работающей на достижение общей цели.

Еще одна особенность корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО - корпоративные праздники. Корпоративные праздники это одно из сильнейших инструментов для регулирования потоков энергии в организации, управление силами и полюсами, корректировки мотивации персонала. При умелой организации праздник – это прекрасная возможность транслировать ценности компании, завоевывать расположение коллег, «навести мосты» между отделами, поставит точку в затянувшемся конфликте и многое другое. Но остальные внутренние атрибуты не разработаны детально – философия и миссия организации, руководство предприятия не информирует сотрудников о своих ценностях и верованиях. Отсутствуют обряды, идеалы, а также отсутствует поддержка и стимулирование распространения различных историй о достижениях работников предприятия.

Глава 3. Проект формирования корпоративного духа и корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО

3.1.Разработка мероприятий по улучшению корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО

В результате проведенных исследований деятельности и сложившейся организационной культуры в СП «TASHKONSALTING» ООО и современных подходов к формированию эффективной корпоративной культуры организации, автором проработано и предложено следующее:

Изменение организационной культуры:

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Возможные методы и последовательность изменения культуры организации:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

• осознание необходимости изменения
• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основная проблема в СП «TASHKONSALTING» ООО будет заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей , необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.