Файл: Корпоративная культура в организации (Методы оценки и анализа организационной культуры).pdf

Введение

Сегодняшняя активно формирующаяся бизнес среда ведет к тому что фирмы и компании должны следить за динамикой рынка, развиваться, для того чтобы никак не остаться за бортом прогресса и развития. Борьба за потребителя в условиях насыщения рыка актуальна как ни когда, и приводит к абсолютному переосмыслению основ и проблем функционирования самих структур в компании. Совершающиеся в мире перемены до такой степени глобальны, то что в данный момент сложно остаться «в седле» с помощью легкий реорганизацией работы. На сегодняшний день, для того чтобы отвечать темпу времени, его общепризнанным веяниям, руководство обязано начать с самих себе.

Организация формирует личный образ, в фундаменте которого находится отличительное свойство изготавливаемой продукта и оказываемых услуг, принципы действия и высоконравственные основы сотрудников, престиж. Данное — концепция общепризнанных в компании взглядов и раскладов к постановке процесса, к конфигурациям взаимоотношений и к достижению таких результатов работы, которые выделят эту компанию из всех иных.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом менеджмент не только отвечает культуре организации, но и зависит от нее, влияет на культуру и ведет ее к новой стратегии и необходимым преобразованиям.

Актуальность разработки и внедрения элементов корпоративной культуры в СП «TASHKONSALTING» ООО определила выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования стала система управления обществом с ограниченной ответственностью СП «TASHKONSALTING».

Предметом исследования стала корпоративная и организационная культура СП «TASHKONSALTING» ООО.

Цель курсовой работы – усилиьт рыночные позиции посредством разработки мероприятия по формированию корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО.

Для этого были подняты и расмотрены следующие вопросы:

1. анализ и классифицировать инновационных методологических приемов к развитию коллективной культуры Организации.

2. Установить разновидности и условия, оказывающие большое влияние в развитие положительной коллективной культуры.

3. Осуществить исследование с целью выявления сформировавшейся концепции, действий управления работы ПРЕДПРИЯТИЕ «TASHKONSALTING» ООО.

Поставленная задача и проблемы находят решение в 3-х главах.

В первой глваве даны понятия и сущность корпоративной культуры а так же провелено исследование методологических и методических аспектов корпоративной культуры и их использование в деятельности организаций, равно как её формирование.

Во второй главе итзучается обьект исследовани СП «TASHKONSALTING» ООО, дается общая характеристика, направленность, история создания, эволюция организационной формы и методов управления. Отдельно проведен анализ деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО и особенностей сложившейся организационной культуры и ее влияние на результаты деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО

В третьей руководителю предложены и аргументированы рекомендации согласно которым рассматривается повышение эффективности работы «TASHKONSALTING» ООО посредством повышения коллективной культуры.

Глава 1. Методологические и методические аспекты корпоративной культуры и их использование в деятельности организаций

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративное управление – понятие очень общее и охватывает все сферы деятельности компании. В связи с этим современные экономисты все больше склоняются к тому, что корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между собственниками бизнеса, менеджментом компании и другими заинтересованными сторонами, регулирующую распределение прав и обязанностей между ними по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и соблюдения интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Процесс корпоративного управления включает в себя три главных компонента: это собственно корпоративное управление, стратегическое управление компанией (управление изменениями) и операционное управление (регулярное управление).

Корпоративный тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а следовательно, и фактором конкурентоспособности.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.^[1]

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.^[2]

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Виды, структура и содержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.^[3]

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Однако, без четкого «научного» управления этим процессом, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.^[4]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет “утончения” среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

Опыт менеджмента уходящего столетия свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.^[5]

Влияют на корпоративную культуру:

1. индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
2. структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
3. направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
4. интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
5. управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
6. поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
7. стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
8. идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
9. управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
10. управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.^[6]