Файл: Выбор стиля руководства в организации (Основные понятия).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 282
Скачиваний: 2
И, хотя Левин не дал точного определения этому понятию, среди психологов установилось своего рода согласие, что под ним понималась некая совокупность психологических характеристик среды и что оно является синонимом понятий "климат среды", "климат организации".
Быстрое развитие в США психологии организации и управления во второй половине 50-х гг. потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело к возникновению ряда новых понятий.
Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:
1) чувствуется членами этой организации;
2) влияет на их поведение;
3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией.
Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации, следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации.
Приведенные определения климата отличаются лишь разной расстановкой акцентов и включением некоторых дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт - типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей и условий для возникновения и применения новых идей и методов, а также для интеллектуально-профессионального роста и развития членов организации.
Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или "организация без людей". В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, - наоборот, переменные величины социологического характера вытесняют психологическое содержание исследуемого вопроса.
Главным недостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного характера факторов, взятых за основу при раскрытии содержания климата.
Это необходимо отметить, потому что в американской психологии существует другое направление, представители которого понимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами.
Обобщенное определение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации, - пишет он, - представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее".
Следует сразу же подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов, а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явление имеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.
Практический вывод из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут и работают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит".
Такое заключение раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, понимание климата - одно из проявлений "ориентации на индивида".
Теория управленческих общих количеств не один стиль управления компанией. Хороший лидер должен быть в состоянии изменить стиль руководства в зависимости от ситуации — когда хороший актер изменяется на неузнаваемость в зависимости от сцены в игре. На практике невозможно назвать большинство голов гибким: время, выбиравшее стиль управления, они не стремятся изменить его. Авторитетный руководитель нажимает и где необходимо быть чувствительным и где необходимо оказать давление на подчиненного действительно. И "в правлении" голова остается тем же самым в ситуации, где необходимо показать кто в доме владелец, сделав заказ в категорическом ключе.
В ситуативной теории лидерства утверждается, что лидерство — является продуктом ситуации, и свойства, линии или качества лидера вторичны и относительны. Таким образом, хороший лидер — тот, который в состоянии чувствовать момент, когда необходимо заменить маску. Задержка по одному изображению может отрицательно затронуть не только развитие компании, но также и ее выживание.
Трехголовая змея
"В психологии есть три главных типа лидерства: vlastnik, prichastnik и dostigator — деловой тренер Дмитрий Ломот говорят. — У каждого из них есть особенности и положительные явления, но у всех есть также ахиллесова пята. Поэтому способность вовремя, чтобы переключиться между этими типами позволяет не терять людей, деньги и возможности". Так, если vlastnik — является лидером с твердым стилем управления, для который главное — достижение цели, несмотря на все, что prichastnik — лидер, который обеспокоен отношениями с персоналом и дружественной атмосферой в компании. Достигэтор стремится еще сделать это, кто-либо ему не делал, и найти оптимальный путь к цели, как не любит проводить время для связи с людьми и рассматривает это лучше всего всего, что все знает само поэтому, все тщательно планирует.
"Rukovoditel-vlastnik является самым подобным сегодняшнему портрету бизнесмена поэтому, такие люди чаще всего встречаются на ведущих постах — самый безопасный нанять их "тому же самому" владельцу, люди как таковые для него являются самыми ясными" — Дмитрий Ломот говорит. Опасность набиться битком в этой роли состоит в потере ценных выстрелов, потому что авторитетный руководитель не отвечает требованиям сотрудников, полагая, что самый ценный выстрел — это он и. В таком управлении команда может чувствовать не важность и незначительность, психолог напоминает. Если это происходит, советует Куску, необходимо включать prichastnik — в таких людей более прилежная работа. Однако, если висеть в этой форме, сотрудники могут повыситься на шею и к голеням, таким образом, необходимо изменить роль снова.
Быть только dostigator также не выход: в случае крутого поворота рынка и изменения текущих задач это может потерять ключевые возможности для компании, как не сумеет написать новый план действий, и принять быстрое решение он не в состоянии.
"Конечно, самое выгодное положение — способность переключиться между этими типами управления, когда лидер в состоянии использовать преимущества всех. Это также называют как гибкость лидера, и, как мы знаем, самый гибкий элемент управляет всей системой" — Дмитрий Ломот напоминает.
Изменение samil заменит Вас
Самый поразительный пример этого, чем неспособность лидера к стилю управления изменениями — это, конечно, история Apple чревата. Все помнят, как молодой Стив Джобс, "нетерпеливый как бык", "тиран", "полугений и придурок" (кавычки из книги "формирование Стива Джобса Брент Шлендер), был в результате брошен из его компании. По тем же самым качествам (обычно для пренебрежения сотрудникам) это было невзлюблено и в компании NeXT. Однако этот легендарный лидер извлек урок быстро и далее начал приспосабливаться сильный и слабые места управления под ситуацией.
"Типичным примером, когда отсутствие гибкости менеджеров приводит к катастрофическим последствиям — является компания Кодака — Евгений Михайленко, генеральный директор Ассоциации экспертов системного управления "Михико" говорит. — Постоянство управления, категорически отказывающегося полагать, что эра пленочных фотокамер безвозвратно уезжает и происходит эра цифровых технологий, принудило компанию разрушать: к последнему управление попыталось делать ставку на производстве фильма. Еще один пример губительности такой жесткости — немецкая компания Grundig, довольно успешная в 1980-м и, прибывает в полное горе после".
Иностранные примеры, которые возможно принести многому, и здесь — это не достаточно русских. Это вызвано этим в нас, высшее руководство компаний непубличное: это, как принимают, не разделяет случаи.
"Очень известный топ-менеджер, предпочитающий исключительно твердый стиль управления, мотивирует его с этим, давая свободу подчиненным и улучшая с ними дружеские отношения, это позволяет им использовать, чувствовать руководителя как человека никакого характера. От подчиненных он постоянно должен был слушать, почему невозможно достигнуть результата работы, необходимой для него — Ольга Копылова, глава офисов на подборе персонала Kelly Services дает пример, имея в виду российского менеджера. — Он кардинально изменил стиль управления и начал требовать внедрение заказов. В результате в компании превосходные результаты, но очень нездоровый климат в коллективе. Руководитель оставленное, в установленном порядке компании".
Деловой тренер и блоггер Александр Симонцев дают пример возвращения, когда прежний авторитетный руководитель становится более доступным сотрудникам: "Когда этот топ-менеджер работал в нефтяной компании, его знал как твердый, но справедливый глава, лидер с высокими требованиями не только к, но также и людям вокруг. Его переход к компании по сотовой связи для многих стал удивлением, но все еще стиль управления компания в ее выполнении стал большим удивлением. Голова в нем уступила лидеру". Это не становилось менее обременительным, Александр Симонцев говорит, его борьба за дисциплину в компании для многих сотрудников стала серьезной проблемой. Но новый необычный стиль управления вынудил сотрудников понять, что компания изменяется.
"В каком авторитетные главы не могли убедить, руководитель, более открытый для сотрудников, мог сообщить. Открытый не означает мягкий или прощающий. Просто более ясный и мотивирующий — он говорит. — Такой стиль управления — является примером гибридных технологий. Они позволили компании не только прекращать падать, но также и конечно возвращаться к числу лидеров".
Не разрабатывают, и искусство
"Известный французский писатель Бернар Вебер написал: "Часто мы считаем трудным найти решение, поскольку мы подсознательно ограничены территорией рисунка. Однако, это не сказано нигде, что невозможно пойти вне его пределов. Заключение: необходимо быть вне системы" — Евгений Михайленко размышляет. Он утверждает, что современный менеджер обречен на постоянно измениться. Поэтому в долгосрочной перспективе лучшая система лидерства то, что, который способен, чтобы приспособиться независимо, но не, что это лучше всего адаптировано к конкретной ситуации теперь.
"Тот стиль требования управления, связан не так с личными особенностями головы, сколько с рядом обычных инструментов управления. Часто глава, справившись два три инструмента, использует их, не развивая навыки" — продолжается, думал о коллеге инвестор и деловой тренер Наталья Захайм.
Увеличение ситуации кризиса требования голове. "Кристина Дэй, топ-менеджер Lululemon, например, послала менеджеров компании, которая будет обучена в Гарварде и Стэнфорде, и в течение 4 лет стоимость компании выросла с $350 миллионов до $10,59 миллиардов. Сеть кремовых баров Дрейера обучила менеджеров лично мотивировать подчиненных, которые помогли компании оставить кризис — Наталья Захайм дает примеры. — И здесь в компании Тойоты в 2010 полагался на финансовую мотивацию менеджеров, не исправив таким образом систему мониторинга индикаторов к жесткости, которая привела к потерям в сотнях миллионов".