Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации (Управление затратами и результатами).pdf

Если ресурсы, которыми располагает предприятие равны потребности в этих ресурсах, тогда решается сбалансированная (закрытая) задача по распределению ресурсов:

m n

Σ bi = Σ aj , (13)

i=1 j=1

Если

m n

Σ bi ≠ Σ aj, (14)

i=1 j=1

то задача называется несбалансированной (открытой) и требуется не только распределить ресурсы по проектам, но решить также, какие проекты вообще не выполнять, либо какие ресурсы не использовать в процессе реализации «портфеля»:

m n

Σ bi < Σ aj - недостаток ресурсов;

i=1 j=1

m n

Σ bi > Σ aj - избыток ресурсов.

i=1 j=1

Последнее различие, которое следует указать для распределительных задач, связано с их математической структурой. Если объемы наличных и требуемых для выполнения каждого проекта в рамках программы ресурсов равны единице, т.е. a_j = b_i = 1 при все значениях i и j (и, кроме того, все x_ij = 1 или 0), то при этих условиях имеем задачу о назначениях. В задачах этого класса для выполнения каждого проекта требуется один и только один вид ресурса, а каждый ресурс может быть использован в одном и только одном проекте. Таким образом, ресурсы неделимы между проектами, а проекты неделимы между ресурсами.

Если ресурсы можно разделить между проектами, то некоторые проекты можно решать, комбинируя ресурсы. При условии, что проект и ресурсы в одних единицах измерения, тогда это задача размещения или транспортная задача.

При условии, что проект и его ресурсы выражаются в различных единицах измерения, то задача является распределительной общего характера.

2.2. Управление затратами и результатами

Предположим, что для i-го периода планирования построен в масштабе времени оптимальный в некотором смысле сетевой план.

Пусть

t - период времени, t = 1,2,...,n;

E_t - фактические общие затраты в долларах к концу интервала времени t;

E’_t- прогнозируемая величина общих затрат в долларах к концу интервала времени t;

ΔE_t - величина отклонения по затратам в течение интервала времени t;

ΔE_t = E_t – E’_t; (15)

φ_t - суммарный фактический объем выполненных работ к концу интервала времени t;

φ’_t - прогнозируемый суммарный объем выполненных работ к концу интервала времени t;

Δφ_t - отклонение объема выполненных работ для интервала времени t;

---

Δφt = φ_t – φ’_t; (16)

C_t - величина планируемых общих затрат для фактически выполненного к концу

интервала времени t объема работ;

ΔC_t - отклонение затрат для выполненного объема работ для интервала времени t;

ΔC_t = C_t - E_t., (17)

Объем выполненных работ измеряется в процентах завершенных узлов сетевого графика.

Тогда величина Φ’ = F’(E’,t),

представляет собой прогноз для t-го интервала периода планирования, т.е. φ’ – есть прогнозируемое накопленное значение или прогнозируемый суммарный объем выполненных работ, причем φ’ является функцией прогнозируемых затрат по времени, т.е. функцией бюджета. Если t последовательно принимает значения от 1 до n, то можно построить траекторию φ = F(E, t) таким образом, что (E – F’) будет представлять собой информационно-контролирующую систему типа «затраты – результаты». Иными словами, ряд сопоставимых разностей между значениями функций, отражающих зависимость реализованных и прогнозируемых затрат от объема выполненных работ, оцениваемых по нескольким параметрам, представляют собой информацию для принятия решения руководителем работы.

Рассматриваемая модель показана на рисунке 5.

Значения параметров E₅, E₅, φ₅, φ₅ и C₅ были занесем в таблицу 4.

Таблица 4

Анализ бюджета

Т	Затраты			Достигнутые результаты			Соотношение затрат и результатов
	Et	E’t	ΔEt	φt	φ’t	Δφt	C’t	ΔCt
1	20	20	0	0,10	0,10	0	20	0
2	50	40	-10	0,25	0,15	+0,10	70	+20
3	60	70	+10	0,35	0,25	+0,10	85	+25
4	75	90	+15	0,40	0,40	0	90	+15
5	100	120	+20	0,40	0,65	-0,25	90	-10
6	130	140	+10	0,70	0,75	-0,05	130	0
7	180	160	-20	0,70	0,85	-0,15	130	-50
8	230	180	-50	0,70	0,87	-0,17	130	-100

---

Рисунок 5. Модель контроля за реализацией проекта

2.3. Оценка инвестиционной привлекательности проекта

Нередко перед компанией возникает задача предстоящего инвестирования, связанная с получением банковского кредита или других заемных средств с потребностью в определении периода кредитования и окупаемости инвестиций и соответствующей стратегии. Несомненно, компания подвергается риску недостаточной рентабельности вкладываемого капитала и несвоевременности возврата заемных средств в условиях неопределенности, которые побуждают предпринимателя к составлению альтернативных программ.

Следовательно, ожидаемых результатов здесь может быть несколько, каждый из которых имеет разную вероятность и требует тщательного анализа. Следует также иметь в виду, что неопределенность усиливается инфляционными процессами; необходимо учесть, что если компания не получит ожидаемого размера прибыли и своевременно не погасит кредит, то сумма по процентам за его использование может непомерно возрасти, усложнив взаимоотношения с кредиторами.

Компания «Прованс-групп» оценивает риск, при двух вариантах инвестиций. В таблице 5 рассмотрены предполагаемые доходы и варианты инвестиций в зависимости от вероятности.

Таблица 5

Доходы предприятия, в зависимости от вероятности выбранного варианта инвестирования

	Сравнение вариантов решений
Чистая прибыль, тыс. долл.	-3	-2	-1	0	1	2	3	4
Вероятности: Инвестиция 1 Инвестиция 2	0 0,1	0 0,1	0,1 0,1	0,2 0,1	0,3 0,1	0,2 0,1	0,2 0,2	0 0,2

Для оценки вариантов решений рассчитываем математическое ожидание прибыли для каждого варианта инвестиций.

Инвестиция 1:

М-, = (-Зх0)+(-2х0)+(-1х0,1)+(0х0,2)+(1х0,3)+(2х0,2)+(Зх0,2)+(4х0) = 1200 $

Инвестиция 2:

М₂ = (-Зх0,1)+(-2х0,1)+(-1х0,1)+(0х0,1)+(1х0.1)+(2х0,1)+(Зх0,2)+(4х0,2) = 1100 $

---

Если рассчитывать только на прибыль, то инвестиция 1, предпочтительнее. При многократном выборе первого варианта прибыль составила бы 1200 $.

Но этот вариант не учитывает риск и может определятся с помощью дисперсии и стандартного отклонения прибыли.

Как известно, дисперсия а² определяется через математическое ожидание М(х) по формуле

a² = Zpx²-(M(x))²,

где х - прибыль на инвестиции;

р - вероятность ожидаемой прибыли. Исчисление средней прибыли и дисперсии для двух вариантов инвестиций помещены в таблицу 6.

Таблица 6

Расчет средней прибыли и дисперсии для двух вариантов инвестиций

Прибыль, тыс.долл.	Инвестиция 1			Инвестиция 2
X	Р	рх	рх2	Р	рх	рх*
-3	0	0	0	0,1	-0,3	0,9
-2	0	0	0	0,1	-0,2	0,4
-1	0,1	-0,1	0,1	0,1	-0,1	0,1
0	0,2	0	0	0,1	0	0
1	0,3	0,3	0,3	0,1	0,1	0,1
2	0,2	0,4	0,8	0,1	0,2	0,4
3	0,2	0,6	1,8	0,2	0,6	1,8
4	0	0	0	0,2	0,8	3,2
Всего	1,0	1,2	3,0	1,0	1,1	6,9

Инвестиция 1: Дисперсия

а² = 3,0-1,2²= 1,56.

Следовательно, стандартное отклонение прибыли

ст = (1,56)^0>5= 1250 долл.

Инвестиция 2: Дисперсия

о² = 6,9-1,1² = 5,69.

Следовательно, стандартное отклонение прибыли

а = (5,69)⁰'⁵ = 2385 долл.

Риск для варианта инвестиции 1 меньше, так как дисперсия прибыли намного меньше, чем для инвестиции 2.

Таким образом, и большая ожидаемая прибыль, и меньший риск (разброс) говорят в пользу варианта инвестиции 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсового исследования была подробно рассмотрена тема «Принципы формирования портфеля проектов организации».

В рамках курсового исследования были изучены необходимые литературные источники по выбранной теме, рассмотрены теоретические основы формирования портфеля проектов, дано определение портфеля проектов как объекта управления, рассмотрены модели формирования портфеля проектов организации, рассмотрены фазы формирования портфеля проектов организации, рассмотрены принципы формирования портфеля проектов организации, рассмотрена практическая реализацию формирования портфеля проектов, приведен пример оценки инвестиционной привлекательности проекта.

---

Понятие «портфель» используется для характеристики группы нескольких проектов. Принципы объединения могут быть различными.

В ряде случаев возникает необходимость в формировании «портфеля», в котором упорядочен состав проектов в виде регламентированной очередности или производственно-технологического единства. Для такого портфеля вопрос состава решается на основе оптимизационного расчета.

Объективными причинами составления «портфеля» проектов могут быть:

• органический рост фирмы;
• технологическое единство стадий процесса;
• распределение риска;
• единство партнеров.

Жизненный цикл управления портфелем проектов состоит из фаз: создание портфеля, отбор проектов, планирование, управление реализацией.

Главный принцип формирования портфеля проектов: соответствие портфеля проекта стратегическим целям организации.

Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности. В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно.

При оценке следует принимать во внимание, следующее:

• текущую товарно-рыночную позицию;
• проекты, находящиеся в работе;
• резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
• потенциальные проекты, которые могут появится в ходе бюджетного периода.

В состав задач управления портфелем проектов входят:

• формирование сбалансированного портфеля с учетом значимости проектов и наличия ресурсов для их выполнения;
• комплексное объемно-календарное и финансовое планирование;
• контроль выполнения проектов;
• анализ эффективности проектной деятельности;
• создание нормативной базы для совершенствования процессов планирования;
• выработка корпоративных стандартов на основе лучшей практики управления проектами;
• обучение специалистов в области управления проектами.

Таким образом цель курсовой работы достигнута, а задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб, Питер, 2016г. - 394с.
2. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: 2015г. - 487 с.
3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: ИД «Питер», 2012. – 320 c.
4. Болдин М.В., Симонова Г.И., Тюрин Ю.Н. Знаковый статистический анализ линейных моделей. - М.: Наука, 2015г. - 485с.
5. Бусленко Н.П. Метод статистического моделирования. - М.: Статистика. 1972г. - 470 с.
6. Кэтлин Бенко, Ф. Уоррен Мак-Фарлан. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. пер с англ. Изд-во: Вильямс. 2015г. - 442с.
7. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до эффективности: практическое пособие. – М.: Омега - Л, 2012. – 482 с.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005.
9. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №4.
10. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 385 с.
11. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов//Консультант директора. – 2015. - № 12.
12. Саати Т. Целочисленные методы оптимизации и связанные с ними экстремальные проблемы. - М.: Мир, 1973г.- 601 с.
13. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2013. – 451с.
14. Трифилов А.А. Управление инновационным развитием предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 380 c.
15. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2014 - 360 с.
16. Хакен Г. Синергетика. -М.: Мир, 1980г. - 575с.
17. Харин А.А., Коленский И.Л., Пущенко Н.Н. Управление инновациями: В 3 книгах. Книга 1: Управление финансами в инновационных процессах: Учебное пособие / Под общ.ред. Шленова Ю.В. - М.: ВШ, 2014г. - 485с.
18. Шапиро В.Д. Управление проектами. - М.: Юнити, 2015. – 344 с.

---