Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации (Управление затратами и результатами).pdf

1. Ранжирование проектов. Из большого количества проектов, при отсутствии у организации больших финансовых возможностей, выбираются наиболее эффективные и стратегически важные для фирмы проекты, то есть отбор и построение проектов в порядке убывания. Используются различные показатели для отбора. В рыночно-ориентированных организациях ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.). В организациях, имеющих инфраструктуру и капитальные объекты, часто в ранжировании участвуют технологические проекты. В организациях государственного сектора и социальной направленности в ранжировании участвуют проекты социального характера.

Сторонники проекта лоббируют у руководства значимые для организации проекты. Для того чтобы максимально избежать данного субъективного фактора, важно разрабатывать соответствующие методики, в которых прописаны принципы и показатели, на основании которых осуществляют ранжирование.

1. Выбор проектов. После ранжирования, приступают к этапу отбора – какие проекты принять к реализации, а какие нет. В первую очередь отбираются наиболее приоритетные, наименее – в последнюю очередь. При этом вариантов решений будет много – например, если у организации ограничены средства на реализацию каких-либо проектов, она может привлечь дополнительные средства инвесторов и реализовать наиболее эффективный проект.

Фаза составления плана портфеля проектов.

На этой фазе осуществляются:

• запуск проектов, разработка проектной и организационной документации;
• детализация документации в соответствии с бизнес планом и технической документации;
• определение ресурсов;

Особенностью данного периода, это определения затрат ресурсов на каждый проект в портфеле и будущие конфликты ресурсов должны решаться уже на этой фазе.

Управления реализацией - следующая фаза.

На этом этапе реализуются следующие задачи:

• мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
• анализ выполнения проектов в портфеле, отклонение от параметров, заданных в начале проекта;
• координация ресурсов, в процессе работы над проектом, выбирается направление использования ресурсов в зависимости от приоритетности проекта;

Цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов

1.3. Принципы и модели формирования портфеля проектов

Главный принцип формирования: модель формально учитывает степень соответствия портфеля проекта стратегическим целям организации. Модели формирования портфеля проектов можно разделить на два больших класса: однокритериальные и многокритериальные задачи.

При наличии достаточной определенности исходных данных, решения о формировании портфеля принимаются в следующей последовательности^[6]:

1. Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

2.Вычисляются оценки проектов, выбранных на этапе анализа эффективности, по выбранному критерию.

3. Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель. Многокритериальные модели формирования портфеля проектов отражают многоцелевую сущность и синергетический эффект проектов, программ и портфеля проектов. На современном этапе развития задач формирования портфелей проектов наибольшее распространение получили задачи оптимизации портфеля по критериям «риск-доходность».

Основные проблемы, с которыми сталкиваются Компании при управлении портфелем проектов^[7]:

• Стратегия организации является просто набором тезисов. Зачастую стратегия организации является заведомо мертвым документом, который не имеет никакой практической пользы – не ясна значимость различных стратегических целей, а также методы измерения их достижения.
• Отсутствие четкой взаимосвязи между стратегией организации и портфелем проектов. Из-за отсутствия механизмов оценки влияния каждого из проектов на достижение стратегических целей, портфель проектов превращается из инструмента реализации стратегии в простую совокупность проектов.
• Отсутствие однозначных критериев формирования портфеля. Отсутствие формализованной системы отбора проектов является причиной попадания в портфель неэффективных и идущих вразрез со стратегией организации проектов – не редко случается так, что в портфель включаются те проекты, у которых есть серьезный лобби или которые просто на слуху. В условиях ограниченности ресурсов (чаще всего, финансовых) нет уверенности, что портфель составлен наиболее оптимальным образом.
• Отсутствие отслеживания проектных взаимосвязей. В процессе формирования портфеля исключение из него одного проекта может негативно повлиять на эффективность связанных с ним проектов и общую эффективность портфеля в целом. Кроме того, некритичные изменения, которые претерпевают одни проекты в процессе реализации, могут привести к срыву сроков и даже отказу от реализации других проектов.
• Проекты без уважительных причин зависают на различных этапах согласования. В крупных организациях со сложным документооборотом материалы по проекту могут надолго задержаться у какого-либо согласующего лица или подразделения, а то и вовсе потеряться в процессе согласования, что может существенно отразиться на характеристиках портфеля.

Рассмотрим модели выбора проектов.

В узком смысле термин «выбор проекта» означает определение того, какой из нескольких возможных проектов (задач, работ, программ и т.д.) должен быть начат, какой будет следующий и т.д., при условии, что существуют проекты, которые могут быть начаты одновременно и претендуют на имеющиеся ресурсы.

Процессы выбора рассматривать как последовательность заполнения портфеля заказов. Лицу, принимающему решение необходимо иметь информацию о средствах, выделенных на проект и сроке внедрения проекта.

В конце каждого периода времени в составе портфеля заказов происходят изменения с учетом проектов, которые в этот момент имеются. Множество имеющихся проектов состоит из проектов, которые в текущий момент выполняются, и проектов, которые находятся в резерве. Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности.

В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно.

При оценке следует принимать во внимание, следующее:

• текущую товарно-рыночную позицию;
• проекты, находящиеся в работе;
• резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
• потенциальные проекты, которые могут появится в ходе бюджетного периода.

Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности^[8]:

• удовлетворяют целям фирмы;
• соответствуют ее стратегии;
• могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.

Ниже описывается метод оценки проектов, который удовлетворяет всем этим требованиям. На рисунке 4 изображена схема этого метода. Последовательности принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части: отбор; предварительная оценка; окончательная оценка.

На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответствие пороговым значениям и тем, которые «не дотягивают» до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить.

Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и поэтому было готово к внесению изменений.

Рисунок 4. Последовательности принятия решений при оценке проектов.

Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам: определяется, соответствует ли проект вектору роста; согласуется ли он с конкурентным преимуществом; и компонентами стратегии синергизма.

Далее следуют еще две процедуры отбора - одна по стратегии финансирования, другая по административной стратегии. В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы. Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию, затратам на вход и синергизму.

Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате получаем ожидаемый синергизм. Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей. Из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:

• оценка положительных сторон проекта;
• оценка его недостатков.

Однако мы еще не проводили сравнения рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю.

При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения: текущей стратегической позиции фирмы; перечня реализуемых и резервных проектов развития; товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект.

Из этого сравнения делается один из следующих выводов: отклонить проект, т.к. он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их; условно принять проект для внедрения; добавить его в резервный список одобренных проектов; удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым; прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.

Если проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным.

Размер проекта. Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска. В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап - оценка целей). Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера. Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей.

Общий размер. Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит «наихудший вариант», проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии. В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей.

Соответствие стратегии. Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены «мимо» стратегического контроля на этапе. Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии.

Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов. Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей.

Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей, планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку. В противном случае он пополняет список отклоненных проектов.

Итоговая оценка. Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании.

Здесь таится опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии.

Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов. В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.

Рассмотрим назначение модели и типы моделей выбора.

Назначение модели выбора проекта состоит в том, чтобы помочь его руководителю установить приоритет и осуществить накопление подходящих проектов. Существует три основных типа "моделей" этого процесса, в основе которых лежат оценки экспертов, экономические показатели и объем распределения капиталовложений. Первые два типа моделей были разработаны и используются главным образом руководителями-практиками для решения задачи установления приоритетов проектов; что касается моделей распределения капиталовложений, то они в основном являются прерогативой исследователей систем и используются для решения задачи оптимального распределения средств.