Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (ОАО «Белшина»).pdf

В данном блоке приведены десять факторов влияющих на трудовую активность работников и три варианта ответа о степени воздействия каждого.

Считаем по каждому фактору количество положительных ответов (т.е. данный фактор повышает трудовую активность), количество отрицательных ответов (т.е. данный фактор снижает трудовую активность) и количество нейтральных ответов (т.е. данный фактор не действует на трудовую активность респондентов).

Выражаем в процентном соотношении по каждому фактору:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Пример предоставления в отчете информации по вопросам данного блока:

Моральное стимулирование снижает трудовую активность у Х% опрошенных, у Y % данный фактор повышает трудовую активность, на Z %- данный фактор не действует. Где Х,Y,Z-% от общего числа опрошенных.

Так по каждому фактору.

По блоку №8 (Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь)

Респондентам предлагается выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных. Напротив самой важной характеристики ставится цифра 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.(т.е. расставить по приоритетам)

В данном блоке перечислены 12 видов поощрения из них нужно выбрать только 5 (от наиболее важной-1, до наименее важной-5), остальные 7 не учитываются. По каждому виду мотивации считаем количество оценок - 1, 2, 3,4,5.

Составляем матрицу оценок, по которой наглядно видно какие из видов мотивации являются для респондентов наиболее важными.

Таблица 7

Пример матрицы оценок

В матрице перечисляем все виды поощрений и вписываем: сколько единиц, по каждому пункту; сколько двоек и т.д. Те пункты, где больше единиц, двоек, троек и других оценок и есть наиважнейшие. На основании матрицы делаем выводы, какими видами поощрений предпочтительнее мотивировать персонал конкретного подразделения.

По блоку №9 (В чем Вы видите основную проблему, мешающую эффективной, результативной работе вашего подразделения)

В этом блоке перечислены 5 причин снижающих результативность работы, в 6 пункте анкетируемый сам может указать причину.

Считаем количество ответов по каждому пункту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

По блоку №10 (Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам)

В этом пункте перечислены 6 возможных вариантов конфликтов, и есть возможность указать свою причину конфликта. Считаем количество ответов по каждому пункту, выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины конфликтов, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для их устранения.

По блоку №11 (Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда)

В этом пункте представлены возможные варианты ответов. Считаем количество ответов по каждому варианту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

В результате получим мнения респондентов по поводу внутренних резервов для повышения эффективности труда.

По блоку №12 В этом блоке каждый из опрошенных может высказать своё мнение, пожелание, замечание, касающееся работы коллектива и улучшения условий деятельности (улучшения психологического климата в коллективе, условий труда и быта, возможности повышения квалификации и профессионального обучения). При наличии конкретных предложений, для разработки конкретных мероприятий, требуется указать цех, участок или конкретное рабочее место.

Все предложения и пожелания будут приложены к отчёту и передаются руководителю структурного подразделения для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

4 Обработка анкет для оценки осведомленности персонала. В области качества. Методика обработки анкет оценки осведомлённости персонала в области качества:

За каждый ответ «Да» - 1 балл, за каждый ответ «Нет» - 0 баллов, за каждый правильный ответ оценивается в 1 балл, каждый неверный ответ оценивается в 0 баллов. Суммируются все баллы по анкете. Осведомлённость по каждой анкете выводится в % соотношении:

Осв. А.=(Сумма баллов одной анкеты *100%)/кол-во вопросов;

Общая осведомлённость рассчитывается как: сумма Осв. по всем анкетам (отдельно для рабочих, специалистов и руководителей)

Осв.общ.=(Осв.1+Осв.2+….+Осв.n)/общ.кол-во анкет

5 Подготовка отчетов.

По результатам анализа анкет осуществляется подготовка отчетов по оценке осведомленности персонала в области качества и по оценке мотивации персонала. Данные отчеты являются приложениями к отчету о результативности и эффективности процесса СМК «Управление человеческими ресурсами». Ежеквартально, специалист отдела идеологической и социальной работы, предоставляет отчет для рассмотрения владельцу процесса – заместителю генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Полные отчеты по оценке осведомленности персонала и по оценке мотивации персонала, направляются владельцу процесса и в ОУК для анализа со стороны высшего руководства – за 1-й квартал, за 1-е полугодие, за 9 месяцев текущего года, за текущий год. Отчет о проведенном анкетировании (приложение 2).

При обработке анкет по оценке осведомленности персонала в области качества, мы получаем процент осведомленности рабочих, специалистов и руководителей, а также общую осведомленность в области качества всех работников подразделения. Если общая осведомленность по анкетам отдельно для рабочих, специалистов и руководителей, составляет 50% и ниже, то отчет направляется руководителю структурного подразделения. Руководители этих подразделений разрабатывают корректирующие действия по повышению уровня осведомленности.

Выводы

Особое место в решении социально-экономических задач производства занимает организация идеологической работы в трудовом коллективе. Именно она воздействует на конкретного работника, выстраивает его жизненную позицию в соответствии с требованиями трудового коллектива, общества в целом.

К основным формам мотивации персонала относится материальное вознаграждение и разнообразные дополнительные стимулы.

Правильное формирование мотивации работников и использование эффективных стимулов - является одним из наиболее важных средств повышения эффективности их работы[⁵]^[39]⋅.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая вступит в силу, если оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал для повышения мотивации[¹⁶].

При обработке анкет по оценке мотивации персонала можно сделать вывод, какой вид мотивации является более важным для работников конкретного подразделения, что мешает эффективной, результативной работе, а также определить отношения в коллективе. На основании полученных данных, при необходимости, разрабатываются корректирующие мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ОАО «Белшина» особое внимание уделяется вопросам, направленным на модернизацию производства, совершенствование технологических процессов, укрепление материальной базы, расширение рынков сбыта, повышение эффективности производства за счет внедрения новейших достижений мировой науки и техники, развитие социальной сферы.

На предприятии постоянно уделяют большое значение товарному виду своей продукции, улучшению качества выпускаемой продукции, введению конструктивных и технологических новшеств^[40]⋅.

Вся выпускаемая продукция, прошедшая окончательный контроль и принятая управлением технического контроля, предназначенная для реализации сторонним организациям, сдается цехами изготовителями только на склады готовой продукции.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Белшина» играет важнейшую роль в развитии самостоятельной внешнеэкономической деятельности, означает возможность успешного сбыта, как на внешних, так и на внутренних рынках, а значит получение прибыли[²⁵].

Мотивация персонала позволяет достигать поставленные цели в области качества:

— обеспечение конкурентоспособности путем повышения качества продукции посредством внедрения новейших технологий,

— сокращения всех видов затрат на производство продукции за счет рационального использования ресурсов,

— формирования бренда организации (компании), увеличение доли рынка и объемов продаж,

— обеспечение устойчивой, долговременной рентабельности производства.

Мотивации сотрудников достигать поставленные цели может быть представлена в виде процесса:

— вход - поставленная цель, которую необходимо достичь,

— деятельность - приложенные сотрудником (сотрудниками) усилия для достижения поставленной цели,

— выход - достигнутые результаты (результативность и эффективность),

— вознаграждение (премия, продвижение по должности, удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения).

Применение мотивации персонала для достижения стратегических целей предприятия, целей в области менеджмента качества способствует улучшению деятельности, повышает конкурентоспособность ОАО «Белшина».

При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с генеральным директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития).

ОАО «Белшина» и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.

Цели могут быть долгосрочные (пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.^[41]⋅

В качестве мотивации за достижение поставленной цели применяется материальном поощрение в виде индивидуального премирования. В таком случае размер премии составляет на менее 30- 40% основного заработка специалиста. Это наиболее распространенный вид мотивации (поощрения).

Кроме материального поощрения мотивация специалистов может представлять собой организационные и морально – психологические способы мотивации[²⁵].

Организационные методы включают в себя участие в делах организации (предприятия), перспектива получения знаний (обучение), стажировки за границей, профессиональный рост.

Морально - психологические методы мотивации включают формирования профессиональной гордости, личной ответственности за выполненную работу, признание (слова благодарности перед коллективом, где специалист работает, через газету, вручение ценного подарка, награждение почетной грамотой, размещение на Доске почета и т.д.). За особые заслуги специалисты, участвующие в реализации поставленной цели, могут быть награждены орденами, медалями, нагрудными знаками (если такие имеются), присвоением почетного звания (Ганаровы химик) и т.д.

Специалисты, участвующие в деятельности по достижению поставленной цели могут выбирать из предложенных методов мотивации наиболее приемлемые способы, удовлетворяющие их ожидания и потребности^[42]⋅.