Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (ОАО «Белшина»).pdf

— отсутствие возврата продукции от отдела технического контроля, цехов-смежников.

— недопущение брака и обеспечение требуемого уровня качества выпускаемой продукции.

5) При стимулировании снижения материальных затрат[^[32]]:

— экономия сырья, материалов, инструмента, запасных частей, уменьшение отходов;

— достижение установленных технически обоснованных норм расхода материальных ресурсов.

6) Для премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства:

— обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;

— улучшение коэффициента его использования;

7) Для рабочих вспомогательных цехов и обслуживающих участков:

— выполнение и перевыполнение нормированных заданий (графиков, программ);

— отсутствие нарушений технологического режима по их вине;

— отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечение основного производства.

Рабочих-контролеров необходимо премировать только по показателям,

характеризующим их усилия по улучшению качества продукции[²⁵].

Размеры премий устанавливаются дифференцированно по профессиям и группам рабочих в зависимости от сложности и значимости выполняемых ими работ. Наряду с показателями премирования, устанавливаются условия премирования, при невыполнении которых премия не выплачивается

полностью или частично.

Выплата премий производится за счет средств фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции.

Порядок осуществления мотивации качественного труда путем карьерного роста руководителей, специалистов и повышения квалификации рабочих, категорий служащих :

С целью мотивации качественного труда путем карьерного роста руководителей, специалистов, отдел кадров предприятия формирует резерв кадров из числа высококвалифицированных служащих на основании предложений руководителей служб, структурных подразделений. При наличии вакантной должности, подбор кандидатуры осуществляется из имеющегося резерва кадров. С целью мотивации качественного труда путем повышения квалификации рабочих руководитель определяет потребность кадров рабочих определенной квалификации на основании расчета численности. После проверки и согласования расчетов, предприятия формирует проект штатного расписания, который утверждается в установленном порядке[^[33]].

На основании утвержденного штатного расписания, руководитель подразделения дает заявку на обучение рабочих в отдел подготовки кадров. Отдел подготовки кадров формирует группы для обучения на основании заявок структурных подразделений. После прохождения обучения, оценки полученных знаний рабочего по результатам обучения, письменного заявления работника на повышение разряда издается приказ о присвоении разряда. Соответствующая запись вносится в учетные данные работника.

С целью мотивации качественного труда путем повышения категорий

служащих, аттестационная комиссия проводит проверку профессионального уровня (аттестацию) служащих.

По результатам аттестации аттестационная комиссия вносит предложение рекомендовать служащего на повышение категории. Повышение категорий и должностного оклада служащих осуществляется по результатам аттестации и издания соответствующего приказа, на основании предприятия вносит соответствующие изменения в штатное расписание служащих[^[34]].

Отдел кадров предприятия, в случае перевода работника на производную должность «ведущий», издает приказ и вносит соответствующие записи в учетные данные работника; при присвоении квалификационной категории - вносит соответствующие записи в учетные данные работника.

Порядок мотивации качественного труда путем улучшения условий труда : Отдел охраны труда предприятий, совместно со структурными подразделениями выполняют разработанные организационно-технические мероприятия по охране труда и промышленной безопасности и осуществляют постоянное проведение в подразделениях профилактической работы по охране труда.

В целях мотивации качественного труда работников предприятий, снабжения выполняет заявки по обеспечению работников рабочей одеждой, специальными моющими средствами, средствами индивидуальной защиты и т.п. [¹⁵].

Порядок осуществления контроля деятельности по мотивации качественного труда рабочих и служащих :

Контроль выполнения деятельности по мотивации качественного труда осуществляется путем:

— сопоставления плановой и фактической средней заработной платы;

—анализа удельного веса премии, надбавок за профессиональное мастерство, за сложность и напряженность работы в средней заработной плате;

— анализа причин в случае снижения удельного веса премии в средней заработной плате;

— анализа планового тарифного фонда заработной платы на установление надбавок за высокое профессиональное мастерство и фактического тарифного фонда заработной платы, использованного на установление надбавок[¹⁵].

По результатам осуществления контроля деятельности по мотивации качественного труда рабочих и служащих составляются ниже перечисленные документы:

— Показатели по заработной плате;

— Информационная справка по труду и заработной плате и по оптимизации численности персонала;

— Анализ структуры фонда заработной платы по заводам и в целом по предприятию ;

Важные инструменты материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, бонусы[^[35]].

В то время как финансовые стимулы появляются следующие психологические тенденции:

1. Чем выше значение и частота вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

2. Эффективность труда наемных работников и замедленное вознаграждение ниже.

3. Если высокие показатели труда с течением времени, перестают быть вознаграждены, эффективность работника постепенно возвращается к исходному значению[¹⁶].

Задача определения видов и порядка мотивации, способствующей созданию условий для раскрытия творческого потенциала персонала, возлагается на руководство Открытого акционерного общества «Белшина».

2.3 Разработка методики для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации

Настоящая методика предназначена для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации.

Специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами». Могут применять следующею методику.

Общие положения

Мотивация качественного труда является одним из важнейших элементов управления качеством изготовления продукции и служит одним из средств достижения целей, определенных политикой открытого акционерного общества «Белшина» в области качества[^[36]].

Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации). Разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики [¹⁶].

Полученная информация даёт возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда[⁵]^[37]⋅.

Осведомлённость и мотивация персонала оцениваеются путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Разработанные в организации анкеты охватывают вопросы:

— удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;

— планирования карьеры;

— мотивации персонала;

— информирования сотрудников о значимости их деятельности;

— знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;

— психологического климата в коллективе.

Анкеты включают несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса[⁵]^[38]⋅.

В анкетировании принимают участие 10% работников структурного подразделения. Форма анкет приведена в приложении 1.

Оценка результативности анкетирования

Оценка результативности анкетирования включает в себя следующие этапы:

— cоставление графика рассылки анкет

— рассылку анкет

— обработку анкет

— подготовку отчетов

1 В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно составляет график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения.

2 В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.

3 Обработка анкет для оценки мотивации персонала:

По блоку №1 (Пол)

Считаем количество мужчин и количество женщин из общего числа опрошенных. Выражаем в процентном соотношении:

(Кол-во мужчин х 100%)/кол-во анкет;

(Кол-во женщин х 100%)/ кол-во анкет.

Таким образом, получаем – какой процент, от общего числа опрошенных, составляют мужчины, а какой процент из них - женщины.

По блоку №2 (Возраст)

Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент). Считаем:

— количество человек в возрасте до 20 лет;

— количество человек в возрасте от 20 до 25лет;

— количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;

— количество человек в возрасте более 40 лет.

Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:

(N х 100%)/ кол-во анкет,

где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.

В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.

По блоку №3 (Образование)

Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.

Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.

(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

Считаем - сколько человек проработали на предприятии:

— до 1 года,

— от 1 года до 5-ти лет,

— с 5-ти до 10 лет,

— более 10 лет,

Выражаем в процентах:

(К х 100%)/ кол-во анкет,

где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:

(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;

(R управления х 100%)/ кол-во анкет;

(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.

где, R-количество анкет по каждому пункту.

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:

(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет

Результат получаем в процентном соотношении. Если при обсчете анкет более 40% опрошенных планируют перейти работать в другую организацию, то отправляем отчет в отдел кадров, а если планируют перейти на другую должность, либо в другое структурное подразделение, то отчет направляется в отдел подготовки кадров.

По блоку №7 (В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы)