Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Причины сопротивления персонала изменениям и инновациям в организации).pdf

Глава 2. Исследование управления изменениями и инновациями в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Организационные изменения и инновации – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[20].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[21].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС).

Таблица 2

Фактические и плановые показатели МВС

По данным исследований и результатов фокус-группы, проводившегося в г. Рязани, в сегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Цель работы – исследование организации внутреннего контроля в ООО ЧОП «Беркут». Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач: исследование цели, задач, объектов, субъектов и методов внутреннего контроля на предприятии; рассмотрение организации

2.2. Особенности сопротивления изменениям и инновациям работников ПАО «Сбербанк России»

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Существуют некоторые характеристики сопротивления изменениям в организации. К ним относятся:

1. Естественная реакция персонала, возникающая в результате организационных изменении;

2. Защитная реакция или способность противостоять изменениям;

3. Проблемы, связанные с увеличением затрат и ресурсов на внедрение изменении;

4. Отрицательная реакция персонала на изменения в организации из-за ошибок менеджеров;

5. Возникающая нестабильность в системе внутриорганизационных отношении.

Таким образом, сопротивление изменениям можно трактовать, как совокупные действия персонала, направленные на противостояние изменениям в организации ввиду неприятия или непонимания этих изменений, сохранение условной стабильности, а также приносящие затраты и трудности данной организации.

Для того чтобы управлять таким сложным явлением, как сопротивление персонала нововведениям, управленцам еще на начальном этапе внедрения любых изменений в организации важно понимать природу его возникновения. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям. К ним относятся:

1) узкособственнический интерес - это стремление оставить все как есть и не потереть нечто ценное для себя. Например, материальную выгоду; комфорт, положение, власть, неформальные связи;

2) недостаток доверия и внимания. Такое происходит, когда со стороны руководства изначально не было четкого объяснения и объективных аргументов тем лицам, кого затронут данные изменения. Также данным следствием может послужить недостаток приложенных усилий на налаживание отношений с персоналом;

3) низкая терпимость к изменениям. Каждый человек обладает своим уровнем восприятия изменений. Для кого-то нарушение взаимоотношений приводят к кризису: для кого-то – понадобится много энергии на восстановление и адаптация к новой среде. Многие сопротивляются банальному
обучению, другие же сопротивляются любым изменениям, происходящим в организации, ввиду интерпретации того, что необходимо будет подстраиваться к чьим-то ожиданиям и нормам;