Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ПАО «ЧЦЗ».pdf

Рисунок 3.8 – Динамика котировок за 2008- I кв. 2011 гг.

Сравнительная оценка стоимости акций ЧЦЗ с аналогами по методу мультипликаторов также предполагает существенный дисконт по всем основным мультипликаторам. Так по показателям EV/EBITDA и P/E дисконт составляет 50-65 % (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

Сравнительная оценка по методу мультипликаторов

3.3. Разработка стратегии ПАО «Челябинский цинковый завод»

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

1) Стратегия концентрированного роста – сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

2) Стратегия интегрированного роста – предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

3) Стратегия диверсифицированного роста – стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

4) Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.^[17]

На данный момент на предприятии реализуется стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Учитывая сложившуюся ситуацию ПАО «Челябинский цинковый завод» необходимо внедрить стратегию концентрированного роста, а стратегию усиления позиции на рынке, при которой завод должен делать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Выработка стратегии конкурентных преимуществ предприятия предполагает ряд последовательных шагов (этапов). Относительно того, с чего начинать данный процесс – с выбора миссии или с анализа среды существуют различные точки зрения. В отдельных случаях предварительный анализ макроокружения и непосредственного окружения фирмы помогает в выборе миссии, поскольку несет в себе много информации. В других случаях целесообразно сначала сформулировать миссию организации. Решение по этому поводу принимается исходя из ряда факторов: вид бизнеса, размеры и организационная структура предприятия и др.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Данный анализ предназначен для решения нескольких проблем:

- согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия).

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Практическая часть данной работы – стратегический анализ и планирование стратегии конкурентных преимуществ ПАО «Челябинский цинковый завод» является закреплением вышеизложенных теоретических положений.

Главная цель курсовой работы – закрепление теоретического материала на практическом примере, достигнута.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2013. 374 с.
2. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М., 2015.
3. Боуэмен К. Основы стратегического менеджмента. М., 2013.
4. Варенцов С. К. Стратегическое планирование // Экономика и жизнь. 2012, № 21.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики 2014. 296 с.
6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 2013. – 196 с
7. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент. М., 2013.
8. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., Бук Чембэр Интернэшнл, 2014
9. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2013. 272 с.
10. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 2013. 768 с.
11. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. С-Пб., 2015.
12. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. 288 с.
13. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий. Учебник для вузов. / Под ред. Каменипера С. Е., Русинова Ф. М. М., 2012.
14. Секвестин Г.Л. Современный менеджмент: принципы и правила. М., 2014.
15. Управленческое консультирование. / Под ред. М. Кубра. Т.2. М.: Дело, 2013. 457с.
16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2013. 669 с.
17. Управление фирмой. Э. А. Уткин. – М.: Акалис, 2013. 516 с.
18. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез"", 2015. 416 c.
19. http://www.zinc.ru/for-investors/
20. http://www.metaprom.ru/factories/chelzink.html
21. http://chel.dkvartal.ru/wiki/chcz
22. http://mfd.ru/forum/thread/?id=61885
23. http://www.zinc.ru/