Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы администрации Юрьевецкого района Ивановской области.pdf

2.4 Анализ системы стимулирования трудовой деятельности

Основой стимулирования трудовой деятельности работника организации является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата в организации выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. ОСЗН использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников (ежемесячная премия, надбавка из внебюджетного фонда, стимулирование итогов производственного соревнования, бонусы по итогам года, полугодовые и годовые вознаграждения, компенсационные выплаты и другие).

Для ОСЗН предусмотрен пакет социальных благ и гарантий, который включает: материальную помощь малообеспеченным работникам; разовые выплаты в связи с уходом на пенсию; помощь при рождении ребенка; помощь на организацию погребения; компенсацию стоимости медикаментов;

6. Выплату по юбилейным и знаменательным датам; оплату учебы в высших учебных заведениях частично или полностью; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; повышение квалификации за счет предприятия.

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Таким образом, основой стимулирования трудовой деятельности работника организации является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

3. Совершенствование системы управления мотивацией персонала в отделе социальной защиты населения администрации Юрьевецкого района Ивановской области

3.1 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ОСЗН выявил следующий недостаток – отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни организации и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором предлагается ввести для работников организации «Анкету качества трудовой жизни» (Приложение 1).

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия организации.

Согласно анализа анкетирования руководство ОСЗН сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Совершенствование организации труда:

1) Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2) Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3) Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4) Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5) Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6) Повышение культуры работников, делового этикета.

Таким образом, проведенный анализ мотивации персонала в ОСЗН выявил следующий недостаток – отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни организации и мониторинга удовлетворенности персонала. В целях устранения выявленных недостатков автором предлагается ввести для работников организации «Анкету качества трудовой жизни». Согласно анализа анкетирования руководство ОСЗН сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда. Разработаны мероприятия по совершенствование организации труда.

3.2 Предложения по совершенствованию организации и условий труда

Проанализировав ситуацию с мотивацией можно сказать, что в целом руководство ОСЗН прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники организации чувствовали себя нужными своей организации.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1) Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2) Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3) Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.

4) Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5) Внедрение опросов общественного мнения от оценки отдела кадров и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы:

1) Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2) Обеспечить гарантию занятости пенсионерам.

3) Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Нематериальное стимулирование:

1) Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2) Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3) Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4) Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5) Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Таким образом, разработаны мероприятия по вовлечению персонала в процесс управления, совершенствованию качества рабочей силы, нематериальному стимулированию.

3.3 Предложения по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности

Мотивационный процесс – это как электрический разряд молнии: мы можем его наблюдать, можем его даже описать, в некоторых случаях мы можем предугадывать этот процесс и даже управлять им. Но в большинстве случаев он остаётся таким же необузданным и непредсказуемым, как шаровая молния.

Дело в том, что в процессе работы нашего мозга любая информация проходит три взаимосвязанных процесса: обеднение, искажение, глобализация.

Даже та скудная информация, которая поступает из окружающего мира, постепенно обедняется: её становится меньше. Дальше мозг пытается воссоздать полную картину, но уже не может, поэтому начинает додумывать и тем самым искажать истинность существа. И, наконец, эту уже изрядно обеднённую и искажённую картину он пытается подогнать под уже имеющиеся у него шаблоны, делая тем самым обобщающие выводы.

Всё это мешает не только самостоятельному осознанию истинных движущих мотивов человека, но и препятствует прохождению стимулирующих сигналов, в результате чего задача подбора адаптивных стимулов становится практически нерешаемой.

Иногда с активацией одного мотива одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчинённые ему или находящиеся с ним в конфликте. Спрогнозировать её практически очень сложно, но она фактически неизбежна в силу стихийности мотивационных процессов.

При достижении цели или даже при приближении к ней мотив может ослабеть, уступив место другому, более насущному.

Самая существенная проблема подбора стимулов – это привыкание и приспособление к действиям-раздражителям, отвечающим критериям вознаграждения. Это грозит тем, что сотрудник с течением времени будет стараться прикладывать как можно меньше усилий для достижения прежнего вознаграждения.

В целом любая система стимуляции труда проходит четыре стадии, следующие друг за другом (таблица 1).

Таблица 1

Основные стадии адаптации к стимулам и их характеристика

На первой стадии сотрудники бунтуют против новой системы стимуляции труда. Любая новая система стимулирования труда снижает мотивацию сотрудников. Далее сотрудник начинает анализировать, что ему выгоднее: уволиться из этой организации и пойти в другую; трудиться с большим усердием; устроить забастовку с требованием вернуть прежнюю систему оплаты труда.

На этой стадии смена системы стимулирования приводит к падению эффективности. Организация станет меньше зарабатывать, а сотрудники меньше получать. Останется терпеливо ждать, пока не наступит вторая стадия – стадия адаптации. На этой стадии сотрудники понимают, что нужно смириться с новой системой и начать трудиться. Постепенно они начинают осознавать, что им это по силу и что, прикладывая чуть больше усилий, они могут достичь вознаграждения даже больше прошлогоднего. Сила мотивации растёт, сотрудники работают с полной отдачей. Но сильных изменений для компании еще не произошло, т.к. сотрудники только нарабатывают новую базу.

Через некоторое время, привыкнув нарабатывать новых клиентов, сотрудники начинают тратить уже меньше усилий, достигая лучших результатов. Это третья стадия адаптации к стимулам – мотивация. Сотрудники вживаются в новую систему. Это самая продуктивная стадия для обеих сторон, ради этого и производится смена системы стимуляции труда. Но она не будет бесконечной. Начнется четвёртая, и последняя, стадия адаптации – стадия приспособления. Сотрудники начинают использовать мотивацию уже в своих корыстных целях в ущерб интересам предприятия. Поэтому компании следует изменить систему стимулирования труда.

Очень важно для компаний регулярно менять системы стимулирования труда, т.к. к любой системе человек адаптируется, и эффективность снижается. Как только работники оказываются в четвёртой стадии адаптации, она подлежит замене.

При этом нельзя менять их очень часто, т.к. сотрудники постоянно будут находиться в 1-й или 2-й стадиях адаптации и желаемый результат не будет достигнут. Периодичность смены систем стимуляции труда зависит от качеств сотрудников, фазы развития рынка, на котором работает предприятие, и от жизненного цикла самой компании.

В среднем такие периоды составляют от 1 до 2 лет. Не рекомендуется менять оплату труда чаще, чем 1 раз в полгода и реже, чем 1 раз в 5 лет^[32].

О проблемах подбора стимулов также высказывается Ш. Ричи, которая утверждает, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит руководителю прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по собственному разумению директора. Он должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с точки зрения руководителя и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что руководителю хотелось бы, чтобы и ему предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем – заставит отделаться от предлагаемого нового задания.