Файл: Политика мотивации персонала в стратегическом управлении кадровым направлением деятельности организации.pdf

Если имеет место оплата в меньшей степени, это вызывает острую реакцию возмущение, в то время как переплата реже вызывает негативную реакцию, но может приводить к чувству вины. Вознаграждение сотрудника должно соотноситься с его самооценкой, так как это негативно влияет на мотивацию, несмотря на то, было ли оно по его ощущению завышено или занижено.

Зачастую это понимание о вознаграждении себя и коллег носит субъективный характер, так как основывается довольно часто на слухах или неполной информации.

Если сотрудник чувствует несправедливость в собственном вознаграждении, у него возникает психологическое напряжение, что может привести к снижению интенсивности его труда, требованию увеличить оплату или улучшить условия труда и ко многим другим негативным последствиям. Так работник может потерять уверенность в себе, что снижает его мотивацию к труду, потерять перспективу и даже уволиться.

Так руководство компании должны следить за восприятием работниками соотношения их вознаграждения за определенные усилия с вознаграждением аналогичных усилий других коллег и попытаться избежать возникновения чувства несправедливости. Также, по теории справедливости, необходимо увеличивать оплату труда, когда это возможно, чтобы сотрудники не посчитали, что им не доплачивают. Такие выводы приводят к снижению производительности труда, вызывая неудовлетворенность. Необходимо также до начала работы объяснить работникам критерии, по которым оценивается их вклад в достижение целей компании и по каким составляющим принимается решение о размере вознаграждения.

По проведенным С. Адаме исследованиям, персонал больше реагирует не на уровень их собственного вознаграждения, а на соотношение этого уровня с вознаграждением коллег. Так для мотивации персонала (особенно в ситуации ограниченных ресурсов) руководство может прибегнуть к материальному поощрению лучших сотрудников. Если точно сформулированы критерии расчёта вознаграждения и руководство их придерживается, различие вознаграждения, оно может мотивировать работников, способных к достижению более высоких результатов, к повышению производительности труда. Это особенно применимо для тех сотрудников, которые могут сопоставить свое положение и положение коллег.

Сейчас многие организации стараются решить проблему чувства несправедливой у персонала, сохраняя в конфиденциальности размеры выплат, однако это практически невозможно, так как, во-первых, люди в коллективе общаются между собой, а во-вторых, коллег могут «придумать» несправедливость, исходя из субъективного отношения руководства. Кроме того, таким образом фирмы лишают себя возможности положительно мотивировать персонал с помощью создания у них перспектив зарабатывать больше за большие усилия, так как если вознаграждение не зависит от повышения результатов, то это приводит к снижению мотивации.

Теория Портера-Лоллера

Выше приведенные теории ожидания и справедливости объединили в свою мотивационную модель Л. Портер и Э. Лоллер, согласно которой уровень прикладываемых усилий зависит от вознаграждения и степени уверенности в данной корреляции (определенные усилия-определенное вознаграждение). Так, по их теории, результат зависит от усилий работника, его способностей, осознания своей в организации. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Достижение результатов может привести к внутреннему вознаграждению, например, чувству удовлетворенности, уверенность в себе и внешним вознаграждениям - премия, похвала руководства, повышение по службе.

Также нельзя исключать возможность связи между результатами работника и вознаграждениями - определяют возможности, определяемые для конкретного сотрудника и компании в целом. Вознаграждение не всегда воспринимается как справедливое, так как персонал оценивает получаемое вознаграждение субъективно.Таким образом, по этой теории Удовлетворение = внешние вознаграждения + внутренние вознаграждения + справедливость. В зависимости от удовлетворения, которое служит мерой реальной ценности вознаграждения, работник будет воспринимать многие ситуации и в будущем.

Мотивация по модели Л. Портера — Э. Лоулера схематично представлена на рис. 2 в приложении.

Важнейший вывод: позитивные результаты труда ведут к удовлетворению работников.

Л. Портер и Э. Лоулер показали в своей модели рассматривать теорию мотивации, захватывая такие понятия, как способности, усилия, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Также было предложено разделить на три части заработную плату сотрудников для установления связи между вознаграждением и достигаемыми результатами. За выполнение должностных обязанностей (первая часть) должно выдаваться одинаковое вознаграждение для всех сотрудников с аналогичными обязанностями. Размер второй части регулируется в зависимости выслуги лет и стоимостью жизни. Третья часть должна определяться для каждого сотрудника персонально, в зависимости от достигнутых результатов.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теория усиления мотивации отражает зависимость мотивации от прошлого опыта работника. Так Б. Скиннер считал, что последствия, к которым привели действия в прошлом, оказывают влияние на поведение сотрудников в настоящем. Работники, по его теории, стараются избегать заданий, которые в прошлом дали негативные результаты, и охотно берут на себя задачи, которые приводили в прошлом к позитивным результатам.

Стимулы приводят к определенному поведению, которое оказывает последствия, влияющие на будущее поведение. Если в определенной ситуации последствия положительны, сотрудник работник будет придерживаться аналогичного поведения в будущем, если отрицательны – прежние стимулы больше не действуют, либо поведение работника меняется. Таким образом, руководство должно учитывать, что на работников оказывают влияние последствия выполненных в прошлом заданий, и ставить реально достижимые цели, выполнение которых вызовет психологически позитивный эффект.

Вознаграждение не должно быть одинаковым для всех, оно позитивно сказывается на работе, только когда зависит от деятельности работника, но поощряет плохое или посредственное выполнение. Вознаграждение должно быть честным и адекватным выполненной работе. Также отсутствие вознаграждения воздействует на работу персонала. Однако, руководство должно чётко объяснить персоналу, каких действий от них ждут и что приведет к вознаграждению. Также надо чётко указывать сотрудникам на причины отсутствия поощрения, их ошибки, недочёты, неправильно расставленные приоритеты. Также Скиннер советует не наказывать и не осуждать подчиненных в присутствии других сотрудников.

Теория лишена анализа внутренних стимулов и индивидуального подхода, но может быть полезна на практике, особенно для сотрудников с доминированием материальных потребностей.

Методы мотивации персонала на практике: экономические и неэкономические. Факторы, влияющие на мотивацию

Мотивация персонала чрезвычайно многогранный процесс, который нельзя привести к одному чёткому правилу, которое будет действовать во всех случаях, так выше теории мотивации не противоречат друг другу, но скорее дополняют, что приводит нас к выводу о необходимости комплексного подхода к решению этой задачи. Так вопрос мотивации является ключевым в стратегии, направленной на развитие организации. Систематизируем возможные методы мотивации персонала, рассмотрим экономические и неэкономические методы, многие из которых ранее были упомянуты в приведенных теориях, а также современный подход (см. таблица 1 в приложении).

Экономические методы

Предполагает мотивацию, грубо говоря, при помощи денег: премий, вознаграждений и штрафов. Материальная мотивация ориентирована на решение определенных задачи и достижение необходимых показателей, за эти результаты предполагается экономическое вознаграждение в дальнейшем. Такие методы тесно связаны с планированием работы и контролем за исполнением. Экономическое стимулирование должно основываться на чётко определенной системе оплаты труда, регламентирующей вознаграждение (поощрение) за определенные результаты трудовой деятельности и также может подразумевать некоторое «наказание» за невыполнение плана (штрафы, санкции).

Экономические методы должны отвечать двум основным требованиям: индивидуальность (каждый сотрудник получает вознаграждение, согласно результатам труда) и наличие чётко сформулированной и единой системы оплаты индивидуальных вознаграждений. Об этом мы уже говорили во многих теориях мотивации. Итак, рассмотрим некоторые методы экономического мотивирования. В основном можно выделить три метода: прямое материальное вознаграждение, социальные выплаты и штрафы. Первая категория – самая понятная. Она включает в себя прежде всего заработную плату, а также всевозможные премии и материальные бонусы, а иногда даже участие в акционерном капитале.

Теперь обратимся ко второму инструменту экономической мотивации - к социальным выплатам, которые могут включать в себя такие бонусы, как, например, оплата питания или субсидии; возможность приобретения оборудования по корпоративным ценам, либо пользование корпоративным оборудованием бесплатно (транспорт, компьютер и т.д.), либо также корпоративные скидки на продукцию/услуги предприятия. Также сюда можно отнести предоставление программ как пенсионного, так и медицинского страхования; помощь в обучении (образование/доп.образование/повышение квалификации/курсы за счет компании или со скидкой); получение льготных кредитов; оплачиваемый отпуск, дополнительный отпуск, других отгулов и многое другое. Тут всё зависит от возможностей предприятия и творческого подхода менеджеров.

Третий инструмент – негативный – это штрафы. Тут речь идёт как о непосредственно денежных штрафах, так и о запрете на применение каких-либо льгот. Причины и последствия таких санкций должны быть чётко регламентированы, понятны и определены для персонала. Тут речь идёт об отрицательной мотивации.

Из выше перечисленных инструментов, основным является заработная плата. Это по сути исполнение денежной обязанности компании по отношению к работнику за результаты труда.

Как мы уже говорили ранее, измерение результатов всегда персонализировано и зачастую эта оценка в денежном выражении может приводить к возникновению конфликтов. Поэтому, как мы уже заявляли, рассматривая наиболее известные теории мотивации, стратегия оплаты труда должна быть максимально справедливой (адекватной). Для того, чтобы определить эту справедливую меру, существует несколько инструментов: спрос и предложение на рынке труда (могут меняться со временем, также и предложения по оплате будут меняться при наборе новых сотрудников); достигнутые результаты конкретных работников;· требования по ТД, согласно должностным обязанностям; трудовое поведение (не только, что сделал работник, но и как, включая общение с коллегами из своего и других отделов, с внешними клиентами и другими организациями); отношение работника к своим обязанностям; для многих российских предприятий также характерно определение заработной платы, исходя из социальной справедливости (возраст, стаж, семья и т.д.).

Современной тенденцией к оплате труда также учитывают уменьшение влияния работника на результаты производства в связи с увеличением степени автоматизации,

необходимость ориентироваться на конечный результат и постоянные преобразования технических и организационных условий. Повышение заработной платы является стимулом для постоянного повышения квалификации и приобретению новых навыков. Таким образом, оно является мотивом развития персонала и его продуктивной, качественной работы.

Неэкономические методы мотивации

Неэкономические методы мотивации персонала делятся на организационно-административные и морально-психологические методы. Первая группа (организационно-административные) подразумевает в первую очередь привлечение персонала в дела организации, предоставление права выбора при решении некоторых вопросов социального характера. Также сюда можно отнести перспективу приобретения новых знаний и умений, что придаёт работникам уверенность в себе и в будущем, независимость, и мотивацию обогащением содержания труда. Это делегирование работникам более важной, интересной, творческой работы, более социально значимой, которая соответствует личным интересам и склонностям работника и даёт ему перспективу профессионального роста. Также сюда можно отнести работу, позволяющую осуществлять контроль и самоконтроль.

Что касается морально-психологических методов мотивации, сюда относят профессиональную гордость, вызовы, постановку целей, уважение, похвала и порицание и другие. Рассмотрим их. Первое, что может предпринять руководство для создания неэкономических стимулов, создать атмосферу, в которой работник будет испытывать гордость за причастность к деятельности компании и за то, что лучше других может справиться со своими обязанностями. Также он должен ощущать ответственность за результаты и их ценность. Как говорил Врум в своей теории, приведенной выше, цель должна быть достижима, но не элементарна. Так для возможности каждого сотрудника показать свои усилия и возможности необходим некоторый «вызов», позволяющий реализовать себя, доказать свою значимость.