Файл: Политика мотивации персонала в стратегическом управлении кадровым направлением деятельности организации.pdf

может делать персонал довольным своей работой, удерживая сотрудника в конкретной организации. Для этого необходимо проводить мотивацию сотрудников, обращаясь к важным для каждого индивидуально стимулам, в соответствии с их интересами. Тут надо обратить внимание как на материальные стимулы (позитивные и негативные), так и на нематериальную сторону, например, на создание дружеской атмосферы и ощущения стабильности. Это также поможет избежать многих конфликтов среди сотрудников и быстрее адаптироваться к возможным изменениям в компании. В-пятых, мотивация обеспечивает стабильность рабочих ресурсов. Это важно для создания репутации организации и её привлекательности для соискателей. Сокращение трудового потока приведет к притоку квалифицированных сотрудников. Эффективная мотивация может осуществлять только при тесном контакте руководства с персоналом, так как это процесс, основанный на потребностях, которые со временем изменяются. Мотивация важна как для самого сотрудника в достижении личных целей, удовлетворенности, самореализации, восприятия себя в коллективе, так и для компании, принося ей более широкие возможности, больше прибыли и меньшим конфликтам.

Вопрос мотивации усиленно изучался с середины ХХ века, но также не теряет свою актуальность и по сей день. Ниже мы рассмотрим наиболее популярные теории мотивации персонала и возможности их применения на практике в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Наиболее популярные теории мотиывации ХХ века

Теория потребностей А. Маслоу

В 40ых годах XX века Абрахам Маслоу разработал популярную и по нынешний день теорию иерархии потребностей, согласно которой наиважнейшей из потребностей личности являются физиологические потребности. Далее идут потребность в защищенности и безопасности, принадлежности к социальной группе, уважении и самоутверждении (рисунок 1 в приложении).

Базисные потребности, или потребности первого связаны с выживания - это пища, одежда, кров и так далее. Если все эти потребности удовлетворены, возникают потребности следующего уровня. Люди, которые работают в основном для того, чтобы удовлетворять физиологические потребности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Таких людей устраивает небольшая заработная плата, которая может обеспечить им выживание, но условия работы не должны быть при этом трудные.

Потребности в защищенности и безопасности это желание человека жить в безопасности, защититься от страха, боли и всевозможных страданий. Сотрудники, для которых такие потребности стоят на первом месте, более всего в работе ценят стабильность. Для них важны такие бонусы как стабильный оклад, медицинская страховка и пенсионные программы. Они предпочитают работу, не связанную с риском, в организации, где крайне редки внутренние преобразования и изменения.

Потребность к принадлежности и причастности или принадлежность к социальной группе - это стремление объединяться с другими людьми для совместных действий. Если эти потребности для человека стоят в приоритете, самое важное в его работе это коллектив и его принадлежность к нему, дружеские отношения с коллегами. Для таких людей лучший руководитель-друг, с которым можно пообщаться по нерабочим моментам. Также они ценят возможность общения с коллегами, работу в команде и коллективные мероприятия.

Потребности в уважении и самоутверждении – потребность индивида в том, чтобы окружающие люди вели себя к нему уважительно, а также чувствовать себя уверенно, компетентно. Сотрудники, для которых потребность в уважении имеет приоритетное значение, стремятся к признанию собственного авторитета и месту лидера.

Для них очень важно моральное поощрение и признание заслуг, упоминание их достоинств, вручение наград.

Если же мы говорим о потребности в самовыражении, мы имеем ввиду стремление человека как можно больше применять свои знания и умения, максимально использовать способности. В значительной степени это проявление индивидуальности, важно давать таким сотрудникам проявить себя, свой творческий потенциал, позволить найти оригинальное решение, предоставить свободу в выборе метода достижения целей.

Так, по теории Маслоу, при мотивации персонала необходимо руководствоваться индивидуальными качествами каждого отдельного сотрудника, принимая во внимание приоритет его потребностей. В основном, для всех сотрудников важно удовлетворение потребностей более низких уровней - достойная заработная плата, безопасности и стабильность. Если все эти потребности удовлетворены, принять во внимание приоритетные потребности более высоких уровней, в зависимости от особенностей сотрудника. Постепенно, сотрудники, удовлетворяя потребности более низких уровней, обращают своё внимание на более высокие. То есть человек, стремящийся к стабильности и безопасности, получив определенный уровень этих потребностей, перейдёт на новый уровень и начнет стремиться , например, проявить свои лидерские качества. Причем чем выше уровень потребности, тем больше они мотивируют персонал.

Руководство организации должно грамотно оценивать потребности персонала и использовать их для мотивации каждого конкретного сотрудника для достижения целей компании.

Теория существования, связи и роста К. Альфреда

Намного позже, в 1972 г. американский ученый К. Альдерфер решил расширить теорию Маслоу и выдвинул «Теорию существования, связи и роста». Он выделил три класса потребностей: существования (включает физиологические потребности и потребность в безопасности по Маслоу), связи (принадлежность к социальной группе, признании, уважении и также потребность в групповой безопасности), роста (самовыражение, признание и самоутверждение). К. Альдерфер считает, что движение от потребности к потребности может идти, как от более низких уровней к более высоким, так и наоборот. идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, Если потребности верхнего уровня не удовлетворены, сильнее становится воздействие потребностей более низкого уровня. Если уровень потребностей повышается, это удовлетворение потребностей, если уровень понижается – фрустрация. Теория даёт возможность руководству переключиться с одних потребностей на другие при мотивации сотрудников, в случае невозможности удовлетворения наивысших. Стоит, однако отметить, что эта теория относительно молодая и не имеет достаточно опытных доказательств своей правоты.

Теория Ф. Герцберга

В середине 50-х годов ХХ века появилась также теория двух факторов Ф. Герцберга (Херцберга в других источниках). Его модель мотивации также основывалась на потребностях личности, но были выделены две группы мотивов: гигиенические факторы и непосредственно факторы мотивации. Первая группа связанна с окружающей средой работника и его физиологическими потребностями (например, условия труда и оплаты, безопасность, режим работы, отношения с сослуживцами). Непосредственно мотивации связанны с сущностью и характером работы. Сюда относится, например, достижение результата, признание и успех, интерес к работе, степень свободы и ответственности, профессиональный рост, самореализация. Они дают удовлетворенность, повышают уровень мотивации и эффективность труда. Первая группа факторов (гигиенические) сама по себе не мотивирует работника, но если эти факторы не обеспечиваются, возникает неудовлетворенность работой.

Данная теория имеет много общего с теорией А. Маслоу, например, гигиенические факторы соответствуют низшим уровням потребностей по Маслоу, а мотивационные факторы сопоставимы с потребностями в уважении и самовыражении. Однако, если Маслоу считал, что низкие уровни потребностей диктуют определенную линию поведения (если руководство удовлетворяет такую потребность, сотрудник мотивируется к лучшей работе), то Герцберг уверен, что сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы, только когда считает, что они несправедливо или в неполной мере реализуются. Максимальная мотивация возможна при наличии факторов гигиены, с помощью мотивирующих факторов.

По теории Ф. Герцберга самое действенное средство в понимании мотивирующих особенностей – дать возможность персоналу самостоятельно определить наиболее важные для них гигиенические и мотивирующие факторы. Мотивирующие факторы должны стать решающими для руководства компании только после того, как удовлетворены все гигиенические факторы (это основа). Мотивирующие факторы эффективны при информировании работников о результатах работы (положительных и отрицательных); работники могут самостоятельно планировать своё рабочее время; созданы условия для психологического роста (уважение и самооценка); подчиненные несут материальную ответственность и отчитываются за результаты; могут открыто общаться с руководством.

Теория ожиданий В. Врума

Иной подход рассматривается в Теории ожиданий Виктора Врума. Он считал, что наличие потребности не является единственным условием мотивации, так как человек также должен надеяться, что его выбор приведет к желаемому результату. Так, ожидания являются оценкой вероятности наступления события. Он выделял три фактора воздействия на мотивацию: ожидание возможного результата от дополнительных усилий, ожидание вознаграждения от результата и ожидаемая ценность вознаграждения.

Что касается дополнительных усилий, работник может и не рассчитывать, что они приведут к желаемому результату. И если он чувствуют, что нет прямой зависимости между усилиями и результатом, мотивация может ослабеть. Эта взаимосвязь «затраты – результат» может не возникнуть по многим причинам, таким как некорректная самооценка сотрудника, недостаточное обучение/подготовка, недостаточность компетенции для решения поставленной цели. Когда же возникает взаимосвязь «результат-вознаграждение» мы говорим об ожидании вознаграждения за результат.

Мотивация ослабевает, если теряется связь между результатами и ожидаемым вознаграждением. Например, если вероятность увеличения вознаграждения мала, уменьшается вероятность, что работник станет затрачивать дополнительные усилия, а также мотивация будет ослабевать, если результаты нельзя достичь при адекватной затрате усилий. Третий фактор воздействия на мотивацию это ожидаемая ценность вознаграждения. Тут надо учитывать, что потребности и ожидания относительно вознаграждения у различных людей разные, поэтому мотивация конкретного работника может ослабевать, если вознаграждение, предлагаемое за определенные результаты, не имеет для него ценности. В этом случае всё зависит от восприятия работника важности поставленной задачи и трудности её достижения.

Согласно данной теории, руководство компании должно понимать, что различные работники имеют разные потребности и ожидания, поэтому и вознаграждение они будут оценивать по-разному. Необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение и потребности каждого определенного сотрудника. Часто к демотивации также приводит получение вознаграждения до того, как они могут оценить его. Также следует определить чёткую связь между вознаграждением и не просто достигнутыми результатами, но эффективной работой. Уровень предполагаемых результатов при этом должен быть реалистичный, то есть профессиональные навыки работников и уровень полномочий должны позволить достичь того уровня результата, который требуется для получения ощутимого вознаграждения. Трудовые усилия персонала также можно повысить, оказав им необходимую поддержку, указав на возможность реального выполнения задания и пути их выполнения, а также определив ценность получаемого вознаграждения. Идея В. Врума состоит в том, что при мотивации сотрудников важны не только потребности конкретного работника, но и инструменты и вероятность достижения цели. Кроме мотивов и стимулов работнику следует предложить также средства достижения целей и указать на эту возможность.

Теория справедливости С.Адаме

В 60-е годы XX века американский ученый С. Адаме сформулировал свою теорию справедливости (проводил исследования в "Дженерал Электрик"). По его мнению, сотрудники оценивают адекватность вознаграждения за затрачиваемые усилия субъективно и сравнивает его с вознаграждением других коллег. Неудовлетворенного в вознаграждении человека необходимо как можно быстрее е мотивировать, чтобы это не повлияло на снижение интенсивности, эффективности и качества труда.