Файл: Японская модель менеджмента (Теоретические основы японской модели менеджмента).pdf

«Nissan» совершил и то, и другое - практиковались абсолютная гласность при оглашении трудной ситуации, в которой он оказался, многочисленные выступления и публикации, в том числе консолидированные квартальные и годовые отчёты о деятельности, что не входило в практику японских корпораций, которые представляли отчётность только головной компании, чтобы скрыть убытки многочисленных филиалов. Как итог: «Nissan» заручился поддержкой огромного числа лиц и организаций, в том числе и японского правительства, которое пообещало позаботиться обо всех людях, пострадавших в результате реорганизации «Nissan».

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается, как герой и даже получил орден из рук императора.

Возрождение компании не заставило себя долго ждать – на сегодняшний день под маркой «Nissan» выпускается широкий ассортимент легковых и коммерческих автомобилей. Также компания продаёт автомобили класса «люкс» под маркой «Infiniti» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Nissan Infiniti M35h

Модельный ряд автомобилей «Nissan» в России включает в себя 15 моделей: Note, Almera Classic, Tiida, Teana, Juke, Qashqai, Qashqai+2, Murano, X-Trail, Pathfinder, Navara, Patrol, GT-R, а также коммерческие автомобили NP300 и Cabstar. В 2009 году компания открыла собственный завод в Санкт-Петербурге.

3. Применение принципов японского менеджмента в России

В предыдущих частях работы были раскрыты принципы, методы, основополагающие факторы построения японской системы менеджмента, применение ее в современной Японии на примере компании «Nissan».

В данной части хотелось бы рассмотреть возможности построения такой успешной системы в условиях нашей страны. Безусловно, эффективная система управления должна учитывать особенности российского менталитета, должна быть адекватна мировой действительности. Поэтому нужно заимствовать то лучшее, что было создано с поправкой на отечественные особенности деловой культуры и уже существующую систему менеджмента.

В России проблемам управления уделяется недостаточное внимание, однако бизнес диктует свои правила, и для создания конкурентоспособных российских предприятий на мировом рынке необходимо менять принципы управления.

Японская система менеджмента является одной из лучших в мире. Однако в России до сих пор не было создано единую национальную концепцию построения менеджмента на примере Японии, ограничиваясь лишь частичным перениманием опыта Японии.

Причиной этого, прежде всего, является довольно короткий период существования рыночной экономики в России, а также экономическое отставание нашей страны, ведь российские предприятия редко конкурируют с мировыми лидерами, поэтому у них нет необходимости создавать новейшие, инновационные системы управления бизнес-процессами.

Второй причиной отсутствия национальной концепции менеджмента можно считать отсутствие достаточных знаний у российских менеджеров, руководство устаревшими «командными» принципами.

Причиной проблем не только в отечественном менеджменте, но и во всей экономике является высокий уровень коррупции, которая не позволяет не то, что управлять предприятием на должном уровне, но даже начинать бизнес не представляется возможным.

Был проведен анализ систем управления в Японии и России с целью разобраться в ключевых различиях и найти подобные черты, на которых впоследствии будет проще строить успешную модель менеджмента (таблица 3.1)^[7].

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем управления в Японии и России

В своей статье «Мои наблюдения о российской практике управления» израильский специалист по менеджменту Ицхак Адизес отмечает следующие из особенностей управления на предприятиях в России^[8]:

1. Покорность перед властью и слаборазвитая система защиты прав работников. Боязнь указать руководителю на ошибки, так как, показав свое недовольство, можно легко потерять работу.
2. Отсутствие доступа к информации о компании. Информацией владеют лишь несколько человек-руководителей.
3. Довольно частое копирование на предприятиях американской модели управления с ее автократичностью и основной целью получить максимальную прибыль. Однако, при этом данная система лишь ухудшает ситуацию, поощряя страх работников и авторитарность руководителей. 

В конце своей статьи израильский менеджер делает вывод о том, что перед Россией стоит выбор, который заключается в создании собственной системы управления, которая бы поощряла открытость, свободу выражения, партнерство и командную работу. Либо остаться на том уровне, который есть сейчас, и который мало удовлетворяет как работников предприятий, так и экономику в целом. При этом Ицхак Адизес отмечает, что России есть чему поучиться у других стран, создавших систему менеджмента с учетом национальных особенностей – в том числе и у Японии.

Далее в работе приведем пример, как японская модель менеджмента может быть реализована на предприятиях России. В качестве объекта выберем крупнейший автомобильный холдинг Российской Федерации «Группа ГАЗ».

В начале двухтысячных предприятие находилось в ужасном состоянии - производственные здания не видели ремонта десятки лет, везде грязь и запустение, дисциплина на нуле. Долг предприятия составлял на тот момент годовую выручку - 28 млн. рублей, то есть предприятие уже не могло само себя окупать. В 2002 году компания была куплена «Базовым Элементом».

Перемены начались практически сразу: новое руководство компании, интересуясь японским менеджментом, решило реализовать качественные перемены в управлении компанией. И в конце года «Группу ГАЗ» посетили японские менеджеры. Изучив строение холдинга, его управление, этапы производства продукции, было решено внедрить новую систему управления на участке сборки «Газелей». Проанализировав текущее состояние управления участка, были получены такие данные:

• выявлено потери времени от нескольких минут до нескольких часов в ожидании комплектующих;
• выявлено потери времени на межоперационные переходы;
• выявлены недостатки рабочего места:
• неудобная и громоздкая тара;
• тяжелые ящики с инструментами.

Для решения перечисленных проблем были произведены такие действия:

• проведена оптимизация запасов;
• заменена неудобная тара на ящики на колесах;
• введены удобные пояса для инструментов;
• также был смонтирован подиум, заменяющий конвейер.

Даже эти простые меры значительно улучшили ситуацию на заводе. Начались более глубокие изменения в управлении. Ход этих нововведений обсуждался на встречах с рабочими, активно стали использоваться пятиминутные совещания в начале смены.

Кроме того, был введен принцип присутствия менеджеров в производственных помещениях – для решения проблем «подтягивали» главных специалистов завода. Была проведена стандартизация производственных операций, что позволило стабилизировать время протекания процессов. Так же произошло внедрение системы «точно вовремя».

Большие изменения претерпело и непосредственно управление персоналом. Весь персонал завода принял новую концепцию, основанную на четырех принципах:

1. «Работай, думая о заказчике»;
2. «Люди – наш самый ценный актив»;
3. «Основное внимание – на производственную площадку»;
4. «Усовершенствования – каждый день».

Таким образом, были сделаны значительные шаги на пути внедрения принципов японского менеджмента, а эффект от этого, в свою очередь, не заставил себя ждать. Только за первый год удалось повысить производительность в четыре раза. Вместо 245 наименований дефектов, которые существовали до внедрения японских принципов менеджмента в работу, остались только 39. Кроме того, повышение производительности позволило сократить число работников – с 258 до 196, при том, что число собираемых за смену кабин возросло с 98 до 146, а заработные платы были повышены.

Также, внедрение системы «точно в срок» и сокращение запасов, позволило спустя 6 лет, в 2009 году, сэкономить компании 4,5млрд. рублей, что является немаленькой суммой, особенно в условиях  экономического кризиса.

Положительный опыт «ГАЗа» стал примером для других компаний, которые стали применять японскую модель менеджмента у себя. Был создан корпоративный университет, обучающий принципам продуктивного, качественного менеджмента. За последнее время в нем были обучены около двух тысяч партнеров «Группы ГАЗ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент любой страны отражает ее культуру, психологию, исторические и социально-экономические особенности. Данная работа посвящена японской модели менеджмента, как системе, доказавшей на практике свою долговечность и успешность.

В ходе всестороннего исследования философии японской модели менеджмента, были выявлены основные принципы, на которых строится данная система управления, сформулированы особенности, в основном направленные на коллективный труд, достижение высокой продуктивности производства, ориентацию на качество. Человеческому фактору отведено особое значение в японском управлении предприятием.

В работе также были выявлены достоинства и недостатки данной системы управления. На примере одного из крупнейших японских автопроизводителей в мире, компании «Nissan» было продемонстрировано, что любая, даже самая успешная модель управления, должна поддаваться изменениям, диктуемым современной экономикой. В настоящее время управление компанией представляет собой систему, построенную, как на этических и философских устоях Японии, так и на нововведениях, не свойственных традиционной японской модели менеджмента. В ходе работы показаны основные достижения современного японского управления; проблемы, свойственные компании и способы их решения.

Понимание японского менеджмента поможет российским управленцам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, открывает новые возможности к усовершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски», уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоявшей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, занимаемая территория – на 30% уменьшилась, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

В третьей части работы проведен анализ существующей модели менеджмента в России, а также сравнительный анализ отечественной системы и японской. Отмечены существующие проблемы для развития японского менеджмента в нашей стране, а также предложены пути их решения. В качестве объекта исследования в третьей части работы был выбран крупнейший автомобильный холдинг Российской Федерации «Группа ГАЗ». Проанализировано управления до внедрения японских принципов и после. В ходе выявленных проблем была внедрена система «точно в срок», сокращающая время производства и запасы; проведена стандартизация производственных операций; введен принцип присутствия менеджеров в производственных помещениях; активно стали использоваться пятиминутные совещания в начале смены и встречи с рабочими.