Файл: Японская модель менеджмента (Теоретические основы японской модели менеджмента).pdf

1.2. Японские методы управления качеством - принцип «точно в срок» и «кружки качества»

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики^[4]. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Сущность управления качеством состоит во всеобщем обеспечении и контроле качества по всему предприятию. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• узнать запросы потребителей;
• узнать, что будут покупать потребители;
• определить затраты, необходимые для достижения качества;
• предупредить возможные дефекты и претензии;
• предусмотреть корректирующее воздействие;
• исключить необходимость проверки.

Принцип японского менеджмента, обеспечивающий не только качество, но и уменьшающий затраты производства, получил название «точно в срок». Его сущность в управлении запасами на основе эффективной доставки компонентов на производство в тот момент, когда они требуются. Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. То есть система «точно в срок» (рисунок 1.1) эффективна с нескольких точек зрения: отсутствие складов значительно сокращает расходы на содержание запасов, на строительство и обеспечение складских помещений. При этом, норма капиталооборота растет.

Рисунок 1.1. Реализация принципа «точно в срок» на практике

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Во всех сферах японской экономики действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-экономическими (рис. 2.1). «Кружки» представляют собой небольшие группы (до 12 человек), которые занимаются непрерывным мониторингом качества, безопасности, стоимости.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, могут быть связаны не только с качеством. Например, в компании «Nissan», лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Рисунок 2.1. Десять принципов кружков качества

На сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Основные идеалы, воплощенные в комплексной системе управления качеством, можно охарактеризовать так:

• естественная потребность каждого человека – достичь совершенства в работе. При правильном руководстве и системе поощрений, работники могут бесконечно совершенствовать свою работу;
• рабочие – самое большое богатство компании, так как они наделены способностями, воображением. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
• Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс, который обеспечивает сотрудничество менеджера и работника на благо компании.

Серьезный подход к работе, особенности менталитета японцев, слаженность производства на всех этапах, принцип «коллективизма» - все это стало фундаментом для построения японской модели менеджмента, успешно функционирующей уже более шестидесяти лет.

2. Практическое применение японской модели менеджмента в современном мире

2.1 Японская модель управления и компания «Nissan»

Nissan Motor Co., Ltd. ( далее в работе «Nissan») — один из крупнейших японских автопроизводителей в мире. Компания была основана в 1933 году. По состоянию на 2014 год занимает 9-е место в мировом рейтинге автопроизводителей^[5] (3-е среди японских производителей, после «Toyota» ( 1-е место) и «Honda» (6-е место)). Штаб-квартира с 2011 года находится в Иокогаме. Nissan принадлежит ряд автомобилестроительных предприятий в Японии, США, Великобритании, Мексике, ЮАР и т. д.

В 1999 году «Nissan» находился в осень сложном экономическом положении: имея долг более 20 млрд. долларов, но продолжая выпускать не слишком популярные автомобили, компания была обречена на неминуемую смерть. Президент «Nissan» Йошикадзу Ханава ради спасения компании нанёс визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности с просьбой о помощи, однако единственной компанией, которая откликнулась на это предложение, стала французская компания «Renault», находящаяся в не менее сложном, правда, по другим причинам, положении.

Созданный альянс «Nissan-Renault» в 2000 году привлёк внимание всего мира. На данный момент 43,3 % акций компании «Nissan» принадлежат французской компании Renault. Президент и старший исполнительный директор — ставленник с французской стороны Карлос Гон.

Назначение на руководящую должность француза – все это шло в разрез с японским менталитетом и японскими традициями, речь о которых шла в первой части работы. Ведь японцы со своим «пожизненным наймом», считают, что занятие такой должности возможно лишь в одной случае – в случае долгой и успешной карьеры внутри предприятия. Однако уважение Карлоса Гона к японским традициям, а также большой опыт в «Renault», позволили ему вскорости завоевать уважение как руководителей, так и простых работников компании.

Очень важными для сотрудников такой большой компании, как «Nissan», стали три постулата, выдвинутые Карлосом Гоном после объединения двух компаний:

1. уважение к своеобразию или же «Nissan - это Nissan, а Renault - это Renault» (этот принцип предполагал сохранение самобытности в обеих компаниях);
2. уважение к автономности: решения в отношении «Nissan» не принимаются в Париже, и наоборот;
3. совместная деятельность не является самоцелью.

Объединение двух компаний в альянс должно восприниматься как «брак по расчету, выгодный обеим сторонам». От каждого общего проекта и решения выигрывают обе компании, всё направлено на конечный результат и успех. В Хартии альянса, подписанного в 1999 году, отмечено: «принципы альянса - это признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать»^[6]. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Карлос Гон высоко оценил принципы японского менеджмента, и возрождение компании «Nissan» строилось, как на отточенных годами принципах, так и на нововведениях. Управление происходило по принципу проектной работы. Во Франции была сформирована группа из 17 человек (доросшая затем до 30), каждый из которых был специалистом в той области, которую нужно было подтянуть в японской фирме-партнёре (в группу входили специалисты в области финансов, планирования, управления кадрами, управления закупками, маркетинга, рекламы, продвижения продукции, а также наиболее опытные инженеры). Однако при этом на самых заводах «Nissan» кружки качества приобрели новую популярность, благодаря чему внедрялись новые проекты и идеи, предложенные сотрудниками. Так, под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи и сэкономило издержки.

Постоянный мониторинг экономических показателей, сформированный японской моделью менеджмента, – затрат, доходов, производительности труда и т.д, - все это было выведено еще в более высокий ранг. Гон был назван «убийцей затрат». С первых же шагов внушил всем, что скорость - это залог успеха, и систематически устанавливал очень чёткие временные рамки для выполнения заданий.

Поддержание инициативы от самих сотрудников - еще один принцип японской традиционной модели менеджмента, которую Карлос Гон взял на вооружение: были разработаны межфункциональные группы, на которые возлагалась ответственность за процесс разработки планов и непосредственно за его реализацию. Опыт составления подобных планов у «Nissan» уже был, но цели, намечавшиеся в них, выражались больше в качественных характеристиках, в них не было конкретных экономических показателей деятельности: оценок, сроков, условий финансирования и графиков мероприятий. Созданные девять групп планирования отвечали за:

1. создание новой продукции и проникновение на рынки;
2. закупки;
3. производственное оборудование и логистику;
4. научные исследования и разработки;
5. сбыт и маркетинг;
6. вспомогательные подразделения и их эффективное функционирование;
7. финансы;
8. вопросы завершения жизненного цикла и эксплуатации продукции;
9. организационные вопросы.

Для участия в группах привлекались представители управления различных уровней власти: от специалистов до директоров. В общей сложности было мобилизовано 500 человек персонала, и работа над первым планом - возрождения - заняла три месяца, прежде чем все вопросы нашли общее удовлетворительное решение. И такая не самая популярная в Японии мера, как закрытие заводов, была одобрена и поддержана работниками «Nissan» как необходимое условие возвращения компании на рынок. Зато после утверждения этого плана у сотрудников сложилось ясное видение будущего компании. Различные подразделения пришли к консенсусу по поводу производственных задач, как, например, инженерное подразделение осознало необходимость модификации определённых комплектующих для снижения затрат на закупки и обшей себестоимости продукции. Зато реализация плана в жизнь оказалась весьма быстрой и эффективной, как и принято в Японии.

Условия сокращений тоже были специфичными и отражали японский менталитет: места ликвидировались в производстве - 4000 человек, японской сбытовой сети - 6500 человек, в различных службах и административном персонале - 6000. Однако в научных исследованиях и разработках - святыне инженерной специальности - создавалось 500 новых рабочих мест (надо отметить, что у самого Гона диплом инженера). Сокращение осуществлялось в результате выхода людей на досрочную пенсию, увеличения частичной занятости и продажи дочерних предприятий, т.е. «мягкими» методами.

Что касается кадровой политики, то в традиционной японской модели менеджмента продвижение по карьерной лестнице осуществляется медленно и зависит в основном от стажа работы, а не от личного вклада в достижения предприятия. От традиции карьерного роста за выслугу лет пришлось отказаться: было принято решение, что уровень оплаты труда каждого работника и его продвижение по службе будет определяться размером вклада в выполнение плана возрождения компании «Nissan». Таким образом, главным фактором карьеры стала результативность труда конкретного работника, что, в принципе провозглашалось японской моделью менеджмента, но так и не нашло своего отражения в реальности. Теперь же важным стало не то, сколько времени сотрудник посвящает работе, а какие результаты он при этом получает.

Менеджмент оплаты труда в компании «Nissan» строится по принципу двух составляющих оплаты - постоянной и переменной. Переменная непосредственно связана с эффективностью работы предприятия, ее размер может составлять до 50% оплаты, следовательно, работники компании сильно заинтересованы в общем успехе.

Что касается практиковавшегося на японских предприятиях перераспределения рабочих кадров в зависимости от обстоятельств, то эта тенденция сохранилась в весьма необычном виде - французско-японский альянс предопределил обмен кадрами и передачу разнообразного опыта не только в рамках одной фирмы, но и в рамках самого альянса, и, по мнению самих участников, явился причиной успеха на мировом рынке.

Что касается коллективизма, здесь важно отметить момент, заключающийся в том, что японские корпорации являются «открытыми», прозрачными для делового мира. В них поддерживается гласность информации как внутри компании: любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития, так и вне её: не зависимо от того, плохо или хорошо идут дела в фирме, важно оповещать об этом всех заинтересованных лиц. Первое обуславливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи, второе позволяет заручиться поддержкой, как со стороны потребителей, так и других компаний, особенно, когда есть необходимость признать ошибки и получить помощь.