Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты организационной структуры).pdf

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.

2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.

3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками (рисунок 2). Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Рис. 2. Принципы построения организационных структур [6]

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения [25].

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

1. Организационная структура подчиняется потребностям организации.

2. В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.

3. Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.

4. Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.

5. Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности–контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др. [28].

Среди особенностей построения организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов [29].

Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления.

Экспертно–аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико–математической обработки.

Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.

Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

В заключение отметим, что организационная структура позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями. В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации и способы реагирования на внешние изменения.

2. Характеристика и анализ деятельности ООО «Лизинговая компания «Дельта»

2.1. Краткая характеристика ООО «Лизинговая компания «Дельта»

ООО «Лизинговая компания «Дельта» основано в 2002 году. Сегодня ЛК «Дельта» – универсальная лизинговая компания, занимающая прочные конкурентные позиции в большинстве сегментов рынка лизинговых услуг СФО и за его пределами.

Основным видом деятельности компании ООО «Лизинговая компания «Дельта» являются услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно–дорожной техники, производственного оборудования.

С 2016 года «Лизинговая компания «Дельта» является уполномоченным участником Программы Фонда развития промышленности. В соответствии с программой Фонда «Лизинговые проекты» производится заемное финансирование лизинговых проектов, направленное на поддержку технологического перевооружения и/или модернизацию основных производственных фондов российских субъектов деятельности в сфере промышленности.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Начнем анализ внешней среды ООО «лизинговая компания «Дельта» с анализа её макроокружения, к которому относятся следующие факторы: экономические, политические, социально–демографические и технологические.

1. Экономические факторы. Безработица по–прежнему высока, но постепенно уменьшается, уровень регистрируемой безработицы к численности экономически активного населения.

Также следует отметить высокое влияние такого фактора, как уровень доходов населения, т.к. именно от этого показателя зависит уровень спроса на продукцию компании.

2. Социально–демографические факторы. Демографические изменения положительно влияют на отрасль, поскольку при росте численности населения повышается численность потенциальных клиентов компании.

3. Политические факторы. В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется, а значит, происходит уменьшение вероятности возникновения риска несения убытков из–за нестабильной политической ситуации. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие.

4. Технологические факторы. С появлением новых технологий, в компании улучшилось качество обслуживания. Появление call–центров и ведение электронной базы клиентов значительно ускорило процесс обслуживания клиентов.

ООО «Лизинговая компания «Дельта»» имеет достаточно высокую конкурентную позицию на региональном рынке. Рассматривая компанию по матрице McKinsey было выявлено, что компания занимает центральное положение среди своих основных конкурентов (таблица 4).

Таблица 4

Положение компании в сфере лизинговых услуг

Таким образом, можно наблюдать, что ООО «Лизинговая компания «Дельта» находится в квадранте «Победитель 2», которому соответствует следующая стратегия сохранения и упрочения позиции на рынке путем:

1. Увеличение количества сделок за счет собственных средств.

2. Поддержание на высоком уровне сильных сторон бизнеса и развитие слабых.

Выбранную стратегию компании можно считать эффективной, конкурентная позиция на рынке, также как привлекательность отрасли, находятся на высоком уровне для данного типа предприятий.

Компания гордится своими клиентами, она помогает им развиваться и всегда радуется, когда использование лизингового финансирования увеличивает объемы производства, обеспечивает достижение и укрепление их лидирующих позиций на рынке.

ООО «Лизинговая компания «Дельта» активно развивает партнерские отношения с ведущими поставщиками транспортных средств (легковой и грузовой транспорт) и оборудования, банками.

Начнем анализ внутренней среды ООО «Лизинговая компания «Дельта» с рассмотрения таких элементов, как миссия, цели и задачи компании.

ООО «Лизинговая компания «Дельта» четко следует своей основной миссии: привлечение приемлемых и доступных источников финансирования для развития бизнеса. Компания выражает благодарность своим клиентам за оказанное доверие и надеется на эффективное сотрудничество с бизнес–сообществом.

Основной целью деятельности компании, как коммерческой организации, является получение прибыли.

Задачи ООО «Лизинговая компания «Дельта» заключаются в следующем: поиск необходимого клиенту оборудования, его закупка, обеспечение гарантийного ремонта предмета лизинга и сервисный контроль.

При выборе стратегии руководители компании опираются на то, что с помощью данной стратегии в деятельности компании будут задействованы все ресурсы, а также повысятся финансовые показатели и устойчивость компании в условиях изменяющейся рыночной среды.

Стратегия компании, реализующаяся на данный момент, включает в себя следующие направления:

1. Повысить рыночную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности.

2. Завоевание позиций на рынках в разных регионах.

3. Выход в ближнее зарубежье, открытие постоянных представительств, в первую очередь, в Казахстан.

4. Расширение базы поставщиков техники и оборудования.

5. Освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг – системы кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий оплаты лизинговых платежей.

6. Повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях привлечения заемных средств; повышение уровня отношений с администрациями регионов – участие в тендерах.

7. Разработка системы (стандарта) управления инвестиционными проектами (сбор и генерирование идей, составление бизнес–планов, вынесение на рассмотрение потенциальных инвесторов и т.д.).

Таким образом, в данном параграфе был проведен анализ внешней и внутренней среды, который позволил получить более точное представление о принципах функционирования компании. Далее в следующем параграфе будет проведен анализ организационной структуры с целью выявления её недостатков для дальнейшей оптимизации.

2.3. Анализ организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта»

Эффективной и оптимальной считается та организационная структура, которая полностью соответствует текущей стратегии компании. Следовательно, необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО «Лизинговая компания «Дельта» с точки зрения её соответствия стратегии.

Компания начала своё функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг в 2002 году. При этом первая стратегия развития компании была принята в 2005 году и действовала до конца 2014 года. Реализация стратегии на период с 2005 по 2014 гг. происходила по следующим направлениям: