Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы в Исполкоме города Елабуга.pdf

- наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

- умение предлагать альтернативные решения;

- лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала, которая будет рассмотрена в следующем разделе работы.

3.2. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

Главной целью предложений по совершенствованию кадровой стратегии является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям организации, которую необходимо связать с существующей системой мотивации и профессиональным продвижением.

Приведем перечень и краткую характеристику основных проектных предложений:

Во-первых, необходимо определить наличие и оценить (измерить) предмет деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Во-вторых, нужно разработать последовательность проведения деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки – это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

- место и частоту проведения оценки;

- порядок и сроки проведения оценки;

- ответственных лиц за проведение оценки;

- инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

- правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на заработной плате)

За счет улучшения качественных характеристик персонала объемы обслуживания населения будут расти.

В ходе прохождения преддипломной практики в Исполнительном комитете г. Елабуга были изучены сведения об организации, ее организационно-правовой форме и форме собственности, специфика организации, назначение оказываемых услуг, организационная структура управления организацией.

Также были изучены перспективы развития организации, проанализирован состав и численность персонала, его социальные характеристики.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала предлагается разработать систему деловой оценки персонала, отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой в Исполнительном комитете г. Елабуга системой поощрений и процессом обучения.

Внедрение системы неформальной системы деловой оценки в Исполнительном комитете г. Елабуга целесообразно и экономически обоснованно, но для этого необходимо дополнительное финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом.

Таким образом, основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

- регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

1. Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга (руководитель и его заместители):

- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями отделов и организация процесса внедрения;

- контроль над процессом их текущей эксплуатации;

- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений (отделов);

- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководителю Исполнительного комитета г. Елабуга выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

2. Начальники структурных подразделений (отделов) организации:

- косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача руководству полученных результатов;

- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

- формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Прикладные задачи оценки:

- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда в Исполнительном комитете г. Елабуга;

- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника Исполнительного комитета г. Елабуга за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

- для категории «исполнители» – один раз в месяц;

- для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников Исполнительного комитета г. Елабуга – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала Исполнительного комитета г. Елабуга в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента в Исполнительном комитете г. Елабуга.

Виды аттестации:

- плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника Исполнительного комитета г. Елабуга;

- внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого сотрудника Исполнительного комитета г. Елабуга.

Оценим социально-экономическую эффективности предлагаемых мероприятий.

Для внедрения системы деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Заключение

В ходе исследования особенностей кадровой стратегии организации бюджетной сферы на примере Исполнительного комитета г. Елабуга были проанализированы теоретические основы кадровой стратегии бюджетной организации, а также изучена текущая кадровая стратегия система управления персоналом Исполнительного комитета г. Елабуга.

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Бюджетной организацией называется созданная органами государственной или местной власти организация для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления.

Содержание управления персоналом в бюджетной организации, функционирующей в сфере государственного муниципального управления, имеет нормативное определение и включает в себя такие положения о деятельности кадровой службы государственного (муниципального) органа как: обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний; оформление кадровых решений и ведение кадровой документации; консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с прохождением госслужбы; анализ уровня профессиональной подготовки и организацию переподготовки и повышения квалификации.

Важнейшим фактором эффективной работы бюджетной организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, настолько будет зависеть его поведение в будущем.

Объектом исследования системы управления персоналом бюджетной организации выступил Исполнительный комитет г. Елабуга, который является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления.

Исполнительный комитет г. Елабуга подотчетен и подконтролен Совету муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан, Мэру муниципального образования город Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан.

Согласно штатному расписанию в Исполнительном комитете г. Елабуга работают 13 человек.

В исследуемой организации работают сотрудники разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 5 человек (38,4%). Далее идут работники старше 50 лет – 4 человека (30,8%). Работников в возрасте от 30 до 40 лет – 2 человека (15,4%). Персонал моложе 30 лет составляет так же 2 человека (15,4%). Работающих пенсионеров в организации нет.

Кадровая стратегия рассматриваемой организации направлена на повышение уровня качественного состава кадров, от которого во многом зависит эффективность функционирования бюджетной организации,.

Руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.