Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы в Исполкоме города Елабуга.pdf

При оценке и прогнозировании деятельности Исполнительного комитета г. Елабуга в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях руководства, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Программа мотивирования в Исполнительном комитете г. Елабуга фор­мируется специалистами с учетом особенностей деятельности организации, по­ставленных целей, традиций и других факторов. Прежде всего, ставится на обсуждение вопрос о необходимости разработки программы мотивирования и создать ее концепцию; обеспе­чения методического сопровожде­ния, набора соответствуюших специалистов (менеджеров, психологов, конфликтологов). На этом этапе также оценивается возможность создания от­дельного подразделения (отдела) по уп­равлению персоналом с обу­ченным штатом или укрупнению уже имеющихся отделов и приданию ему (им) соответствующих функций. При этом такой отдел подчи­няется непосредственно руководителю Исполнительного комитета г. Елабуга и имеет правовые и адми­нистративные полномочия вли­ять, например, на установление размера заработной платы.

В Исполнительном комитете г. Елабуга раз­работаны локальные норматив­ные акты, например, положе­ние по персоналу, в котором отражена политика организации в сфере управления персона­лом, льготы, социальные пре­имущества, требования к управ­лению, принципы работы с пер­соналом и т.д.

Руководством Исполнительного комитета г. Елабуга создана наиболее оптималь­ная схема премирования с уче­том стоящих перед организаци­ей проблем и принято специальное «По­ложение о премировании». Когда в организации возникает необходимость мотивировать ра­ботников материальными рыча­гами – устанавливаются денеж­ные премии. Если заработная плата и без того достаточно высока – предоставляется неделя дополнительного отпуска.

Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга понимает, что большой эффект для мо­тивирования имеют:

- увеличение пакета социальных услуг;

- пре­доставление медицинской стра­ховки;

- организация досуга;

- оказание помощи в решении жилищной проблемы;

- предоставление ссуд либо гарантий и поручительств.

Однако для реализации многих идей требуются укрепление материально-технической базы организации и разработка специальных программ.

Мотивирование труда в коллективе Исполнительного комитета г. Елабуга на сегодняшний день носит комплексный характер и предполагает достаточно широкий набор средств и методов воздействия на мотивацию персонала.

В рамках комплексного подхода выделяется несколько системных блоков, отражающих соответственно средства воздействия на мотивацию труда сотрудников Исполнительного комитета г. Елабуга и основные составляющие данного воздействия.

Организация работ. Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; законченность выполняемых заданий; значимость и ответственность работы; предоставление самостоятельности работнику; своевременная обратная связь; соответствии работы установленным требованиям и др.

Материальное стимулирование. Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты; соотношение постоянной и переменной части зарплаты; связь оплаты и рабочих результатов; возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории и др.

Моральное стимулирование. Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем отдела, так и руководством Исполнительного комитета г. Елабуга (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Следует отметить, что мотивируюший потенциал этого средства падает при формальном подходе.

Индивидуальный подход к работнику. Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации.

Постановка целей. Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привле­кательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям.

Оценка и контроль. Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредст­венным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.

Информирование. Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

Организационная культура. Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации; традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.

Практика управления. Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основ­ным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятель­ности и др.).

Меры дисциплинарного воздействия. Своевременность дисциплинарного воздействия; соразмерность строгости наказания тяжести проступка; разъяснение причин дисциплинарного воздействия; внеличностный характер наказаний и др.

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям. Самоуважение; финансовое благополучие; ответственность перед командой (коллективом); интересы организации; карьерные перспективы; интересы семьи и др.

Убеждение. Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения; широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным и др.

Таким образом, анализ кадровой стратегии в бюджетной организации – Исполнительном комитете г. Елабуга показал, что руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива.

Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

В организации трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Таким образом, в Исполнительном комитете г. Елабуга имеет место применение оптимального сочетания таких методов управления как экономические, в основу которых положены экономические стимулы; организационно-административные, основанные на прямых директивах и указаниях; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство Исполнительного комитета г. Елабуга в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления организацией.

Профессиональная подготовка персонала Исполнительного комитета г. Елабуга обеспечивает возможность оказания услуг высокого качества.

При этом при приеме на работу в организацию преобладают следующие тенденции: усилились требования к профессионализму специалиста; при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий; отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Работники Исполнительного комитета г. Елабуга удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. Чувство неудовлетворенности работники испытывают по отсутствию перспектив карьерного роста в сочетании с относительно низкой заработной платой и недостаточному вниманию руководства к вопросу обеспечения социально-бытовых условий труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

3.1. Недостатки кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

В исследуемой организации, как показал анализ, процесс адаптации имеет ряд существенных недостатков, которые негативно влияют на уровень продуктивности работников и обуславливают необходимость поиска путей повышения эффективности управления не только персоналом организации, но и адаптацией.

Кроме того, в организации существует проблема проведения деловой оценки кадров.

В Исполнительном комитете г. Елабуга формально существует только аттестация, которую по своему усмотрению проводят непосредственные руководители отделов, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, чтобы изменить сложившуюся ситуацию с оценкой персонала следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам – планировать свою карьеру и служебный рост внутри организации.

Сотрудники Исполнительного комитета г. Елабуга относятся к формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в организации, вследствие чего сотрудники периодически увольняются.

При увольнении сотрудникам Исполнительного комитета г. Елабуга предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: «Нет перспектив роста». Это еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой вознаграждений и карьерным продвижением.

Критерием надежности любой организации является квалификация его работников. Сложившаяся в сфере муниципального управления практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения операций с обращениями граждан. В связи с этим в настоящее время в Исполнительном комитете г. Елабуга существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным соответствующими отделами организации.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным видам услуг и уровням должностей – специалист, главный (ведущий) специалист, руководитель. В аттестационную комиссию входят:

- представитель отдела, в котором работает аттестуемый работник;

- эксперт – заместитель руководителя или начальник отдела, осуществляющий оценку квалификации работника;

- руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга.

До момента изменения стратегических установок организации в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За соблюдение процедуры отвечал руководитель соответствующего отдела Исполнительного комитета г. Елабуга.

В конце 2015 г. организация изменила клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами Исполнительного комитета г. Елабуга были учреждения, организации, коллективы граждан, то Исполнительный комитет г. Елабуга активно привлекает на обслуживание отдельно граждан. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение обращавшегося органа к организации, то после перехода Исполнительного комитета г. Елабуга на другой «сегмент рынка» оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в деятельности организации. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу Исполнительного комитета г. Елабуга, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять трудовые операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как: