Файл: Управление поведением в конфликтной ситуации (понятие, сущность конфликта).pdf

2. Анализ поведения при конфликте в трудовом коллективе ООО «Декс»

2.1. Краткая характеристика рекламного агентства ООО «Декс»

Агентство «Декс» рекламное агентство. Создает комплексные проекты в области брендинга, дизайна и рекламы: проведение исследований, разработка стратегии и позиционирование бренда, разработка названия и фирменного стиля, создание рекламных материалов, копирайтинг, создание веб-сайтов.

Структура агентства представлена в Приложение А.

Структура «Декс» представляет собой линейно - функциональную структуру управления. Данную структуру управления характеризует то, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель возглавляющий коллектив (директор). При решении конкретных задач и подготовке соответствующих решений руководителю помогает специальный аппарат, находящийся в составе функциональных отделов и служб.

Применяемая линейно-функциональная структура управления подразумевает строгую подчиненность управленческих работников, которая находит отображение в занимаемых специалистами должностях.

Проведен анализ персонала по категориям работающих (Таблица 2).

К руководителям относится только специалисты занимающие посты руководителей без совмещений с преподавание. Данные руководители как раз занимают наивысшие руководящие посты в «Декс».

Таблица 2 - Распределение сотрудников по категориям (ед./%)

По данным таблицы 2 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2014 году было 47 единиц, то в 2015 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Для более полного анализа сотрудников «Декс» еще проанализирована текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2014-2016 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в «Декс» на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрено движение кадров за период с 2014 по 2016 года (таблица 3).

Таблица 3 - Движение кадров в «Декс» за 2014 -2016 гг.

Источник [разработка автора]

По данным таблицы 3 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2014 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2015 он увеличивается на 6% и составляет - 19%, а в 2016 году еще на 7% и составляет 26%.

Для выявления причин текучести проведен опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4 - Причины текучести кадров в «Декс» (за 2016 год)

Источник [разработка автора]

Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 54% (6 человека из 11), назвали причину тяжелой социально-психологической обстановки в коллективе. То есть, исходя из данного опроса можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.

2.2. Диагностика поведения при конфликте в трудовом коллективе ООО «Декс»

Цель в данном пункте является анализ уровня напряжения социально-психологического климата в организации, выявление наличия конфликтных ситуаций, выявление основных противоречий и рассмотрение процесса управления поведением конфликтов.

Для проведения диагностики управления поведением в конфликтной ситуации в ООО «Декс» были выбраны:

1. Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);
2. Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса
3. Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста - опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников (в исследование не вошли 12 человек, так как 8 из них находятся в очередном отпуске, 4 – на больничном).

Для этого был разработан тест - опросник для сотрудников ООО «Декс», включающий в себя 17 вопросов (Приложение Б). Результаты анкетирования сотрудников ООО «Декс» представлены в виде таблицы в Приложение В.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы:

В ООО «Декс» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором ООО «Декс» и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения:

- недовольство условиями труда;

- несовпадение интересов, взглядов;

- недовольство заработной платой, размером премий;

- личная неприязнь.

В трудовом коллективе ООО «Декс» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально-психологической обстановке.

Для диагностики конфликтов личностей использовалась – Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (Приложение Г).

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Источник [разработка автора]

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в трудовом коллективе «Декс». Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором ООО «Декс» выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально-психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и т.п..

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами автор воспользовался «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон).

Директору «Декс» предлагался ряд утверждений (Приложение Д).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение директора приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 1.3).

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей 1:1 и 5:5. Результаты настоящего же исследования находятся в середине данных показателей, значит, могут иметь характеристики из них обоих, следовательно, руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Рисунок 1.3 - «Решетка» менеджмента директора «Декс», с определенной моделью управленческого поведения

Источник [разработка автора]

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста - опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 5 представлены действия руководителя по управлению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам.

Таблица 5 - Действия руководителя по управлению конфликтами

Источник [разработка автора]

Из данных таблицы 5 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для управления конфликтами в деятельности директора ООО «Декс» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников. Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.