Файл: Теоретические основы предпринимательского риска.pdf

5. Депозитные – связаны с невозможностью вернуть депозитные банковские вклады. Такие риски являются следствием неправильного выбора банка, поэтому стоит подходить к этому вопросу как можно серьезнее.

6. Риск ликвидности – потери, которые образуются в процессе проведения инвестиционных проектов из-за значительного изменения оценки их качества.

7. Операционные финансовые риски – образуются в результате технических ошибок при производстве операций, аварийных ситуациях, умышленных и неумышленных действиях персонала, сбоях аппаратуры и т.д.

На основе сферы возникновения риски подразделяются на внешние (не зависят от деятельности организации) и внутренние (их появление обусловлено работой самой компании). Условием возникновения внутренних рисков может быть неэффективное построение активов, неквалифицированные сотрудники финансового отдела, неверная характеристика хозяйственных партнеров многое другое.

Также риски бывают непрогнозируемыми и прогнозируемыми. По длительности они могут быть:^[6]

•Постоянными – связаны с воздействием перманентных факторов и существуют на протяжении всей жизни предприятия или времени осуществления той или иной операции.

•Временными – появляются лишь на некоторых этапах операции, делятся на кратковременные и долговременные.

Также финансовые риски можно классифицировать на основе их объектов следующим образом:

1. Риски определенной осуществляемой операции. Включают все финансовые риски, которые возникают при проведении того или иного действия.

2. Различных направлений экономической деятельности.

3. Финансовой деятельности организации в целом. Характеризуют целый комплекс рисков, возникающих при функционировании компании.

1.3. Принятие управленческих решений с использованием моделей выбора оптимальных стратегий в условиях полной неопределенности

Сегодня практика управления страной приближается к кризису, поскольку простых экономических реформ или бюджетного финансирования определенного сектора экономики явно недостаточно. Страна нуждается в политических преобразованиях, к которым она еще не вполне готова.

Кроме того, окружающая бизнес среда динамично меняется, что делает не достаточно эффективными многие грамотно разработанные стратегические решения. В качестве примера можно привести введение санкций против России, что весьма осложняет функционирование многих компаний.

В таких условиях при принятии текущих управленческих решений директор компании вынужден опираться преимущественно на свой накопленный за многие годы опыт и интуицию. Немаловажную роль при этом играют также знания и опыт ключевых постоянных сотрудников компании.

Но в любом случае 99% оперативных решений руководитель принимает в условиях очень высокой степени неопределенности.

Например, в подавляющем большинстве ситуаций очень трудно предсказать влияние введение нового продукта в линейке продаж на итоговую прибыль по результатам финансового года. Это обусловлено множеством противоречивых внешних и внутренних факторов развития российского бизнеса.^[7]

Принятие решений в быстро меняющейся бизнес среде сильно зависит от отраслевой, организационной, технологической сущности бизнеса. Одно и то же кадровое решение по сокращению штата компании для оптимизации издержек на фонд оплаты труда может оказать позитивное влияние на «раздутую» компанию или же привести к полной остановке функционирования производственной цепочки в той компании, кадровый состав более или менее оптимален.

Однако, можно сформулировать ряд типовых рекомендаций по ведению бизнеса, которые в той или иной степени актуальны для всех типов компаний.

К таким рекомендациям следует отнести соблюдение правил полноценной реализации всех типовых основных управленческих функций.

Этими функциями, реализуемыми во всех компаниях, являются учет, контроль, планирование, организация, прогнозирование и выработка стратегии, координация, коммуникации и мотивация.

Если на предприятии все эти функции реализуются на регулярной основе, то вероятность принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности возрастает.

Если руководитель компании уделяет мало внимания контролю или планированию, то вероятность ошибок и потерь растет.

На реализацию типовых управленческих функций, описанных выше, требуются ресурсы.

Например, для организации должного финансового учета в компании требуется активная работа финансового директора и бухгалтеров. Они за этот труд получают денежное вознаграждение, которое для самой компании является внутренними издержками.

Но компания не может не тратить средства на бухгалтерию, так как это подразделение жизненно необходимо для нормального функционирования бизнеса. Однако, если финансовое подразделение работает не эффективно, то большая часть даже правильно спланированных оперативных решений директора может оказаться провальной.

Если финансовый директор имеют большой опыт и широкий кругозор, он в тяжелую минуту сможет подать генеральному директору дельный совет и принять самое активное участие в разработке удачного управленческого решения.

Аналогичные примеры поддержки принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности можно привести и для других подразделений компании: отдела продаж, отдела поставок, планово-договорного отдела, службы безопасности и других.

Таким образом, для принятия оптимальных управленческих решений в бизнесе в условиях неопределенности необходимо иметь в компании четко выстроенную систему управления с достаточным уровнем опыта и компетенции подразделений и сотрудников, реализующих базовые важнейшие управленческие функции.

Основа принятия управленческих решений - формирование креативного акта определенного субъекта, которым определяется программа деятельности всего коллектива предприятия. Реализация указанных мероприятий направлена на эффективное разрешение возникающих проблемных вопросов с учетом действующего законодательства, закономерностей функционирования самой управляемой системы и соответствующего анализа информации о ее состоянии.^[8]

Стратегическая основа принятия управленческих решений заключается в определении мероприятий по достижению целей предприятия на перспективу. При этом административные решения связаны с постоянно возникающими вопросами в пределах организации. Принятие оперативных решений направлено на ежедневные текущие вопросы.

Теоретические основы принятия управленческих решений в любой плоскости функционирования предприятия могут быть охарактеризованы по пяти позициям. Экономическая сфера – принятие любого управленческого решения, основанного на реальной стоимости, при реализации которого ожидается получение определенной прибыли либо убытка. Организационная основа принятия управленческих решений связана с непосредственным участием персонала в разработке проекта с последующим его воплощением в жизнь. Технологическая позиция заключается в соблюдении определенного алгоритма при принятии и реализации некоторого решения. Необходимо также отметить, что при нарушении данного алгоритма возникает вероятность значительного снижения эффективности общей деятельности субъекта хозяйствования. Правовая основа принятия управленческих решений подразумевает соблюдение действующего законодательства. Рациональный подход к принятию соответствующего решения основывается на его аналитическом обосновании.^[9]

При рассмотрении различных сфер использования реализации мероприятий необходимо учитывать влияние определенных факторов на получение конкретных результатов. Например, психологические основы принятия управленческих решений предусматривают учет потребностей, интересов, мотивов, стимулов, установок и ценностей сотрудников, задействованных в реализации данных мероприятий.

В любом случае выбор конкретного подхода к выбору того или иного алгоритма обусловлен некоторыми факторами. Основным из них является неопределенность, которая сопровождается большей частью задач в социально-экономической сфере. Наличие процедуры разработки того или иного управленческого решения существенно уменьшает его неопределенность. В качестве данного понятия следует понимать перечень размытых и нечетких ситуаций, возникновение которых связано с недостаточностью информации.

Но также нужно отметить, что бизнес перестроился за эти годы, приспособился к новым условиям, кризис 1989-1991, кризис 2008-2009 годов, по сути, сделали бизнес в России кризисным.

Трудности 2015 г. будут схожи с трудностями 2009 г., которые ограничат покупательскую способность у населения и организаций.

Самыми распространенными управленческими решениями руководителей компаний будут решения в активной борьбе за клиентуру, контроле за расходной частью и сокращению кадров.

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей. А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития.

Существуют два вида элементов, которые обеспечивают качественный процесс принятия управленческих решений.

Первое - это последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации. Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации. На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем.

Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

2. Анализ деятельности компании ОАО «АвтоВаз» в разрезе риск-менеджмента