Файл: Различные подходы к классификации методов принятия решения.pdf

3. Обучение. Сюда включены всевозможные тренинги, о которых мы говорили ранее, а так же бесплатное переобучение, связанное с карьерным ростом.

4. Ценные подарки. Их вручает руководитель организации за особые достижения в работе, перевыполнении плана, разработке идей по более эффективному ведению деятельности компании.

5. Отдых. Данный вид мотивации сотрудников ООО «ВоркСтройЛайт» включает в себя предоставление им льготных путевок в различные санатории Подмосковья, проведение корпоративов, оплачиваемых руководством компании, совместные выезды на природу.

То есть, можно заметить, что в ООО «ВоркСтройЛайт» широко представлены неденежные методы мотивации персонала. Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.

Руководство ООО «ВоркСтройЛайт» считает неденежные формы вознаграждения весьма эффективными на следующих основаниях^[28]:

1. Дополняют справедливую систему вознаграждения труда. Если люди считают, что их труд не вознаграждается справедливо, следует сначала исправить систему базового вознаграждения, а лишь затем пытаться ставить новые задачи, стимулируя их решение неденежными формами награждения.
2. Обеспечивают общественное признание значительных результатов в труде. Неденежные формы награждения несут в себе элемент общественного признания. Их можно с гордостью показывать коллегам, родственникам и соседям; эти награды материальны, их можно увидеть. Они обладают значительно большими возможностями к демонстрации, нежели деньги. Сотрудник будет хвастаться новой, например, стереосистемой, полученной за хорошую работу, и показывать ее своим друзьям и родственникам. Тот же самый сотрудник не станет с готовностью обсуждать размер полученной денежной премии.
3. Эффективны для большинства категорий сотрудников. Они работают в сочетании с любой действующей системой стимулирования кроме сдельной заработной платы.

Но возникает вопрос: достаточно ли эффективны неденежные формы вознаграждения в современных условиях? Вероятно, руководство ООО «ВоркСтройЛайт» считает их весьма эффективными. Лично на мой взгляд они заслуживают особого внимания, это выражается в следующих аспектах^[29]:

1. Восприятие награды как приза. Каждый раз, когда человек смотрит на награду, будь то телевизор, видео, предмет мебели и т. д., или вспоминает поездку на Гавайи, которую он получил, став одним из лучших исполнителей или добившись повышения эффективности труда, он получает стимул для дальнейшего роста.
2. Проще продвигать по сравнению с деньгами. Легче и действеннее продвигать ценность неденежного награждения, нежели его денежный эквивалент. Неденежным награждениям присущ элемент радости и общественного признания, которого лишены деньги.
3. Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное награждение нельзя принять за элемент собственно системы вознаграждения труда. Какая-либо обязательность его предоставления совсем или почти отсутствует. Использование неденежных награждений дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач и не бояться возмущения сотрудников, которые посчитают, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.
4. Менее дорогостоящи, нежели денежные выплаты. Эффективность труда, как правило, возрастает на одну и ту же величину как при использовании денежных выплат, так и неденежных награждений, если, конечно, награда соответствует требуемому уровню повышения эффективности труда.

Еще один нюанс, который не часто встретишь в отечественных небольших частных компания – выплата дополнительного вознаграждения за выслугу лет. Так в ООО «ВоркСтройЛайт» сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 18 000 рублей – 4% от оклада;

• до 20 000 – 3 %;
• до 24 000 – 2,5%;
• до 30 000 – 2 %;
• до 35 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 55% от оклада.

Как видим, система мотивации ООО «ВоркСтройЛайт» имеет достаточно высокий уровень развития, что позволяет сделать вывод, что руководство компании относится к персоналу как к главной ценности организации.

И в заключении рассмотрим еще один обязательный элемент качественной системы управления персоналом. Эффективная система управления персоналом немыслима без постоянного развития как самой системы в целом, так и ее элементов в частности. Поэтому в ООО «ВоркСтройЛайт» регулярно проводятся различные тренинги по повышению профессионального уровня сотрудников компании. Данные тренинги проходят в ООО «ВоркСтройЛайт» в форме корпоративного обучения.

В ООО «ВоркСтройЛайт» проводимые тренинги призваны выполнять следующие функции:

• • 1. Командообразование – важно, чтобы каждый член коллектива компании чувствовал себя частью единого механизма, способного понимать цели компании и стремиться к их достижению.
    2. Диагностирование – призвана выявлять проблемные зоны и моменты, идет ли речь о знаниях и умениях, или о личностной сфере сотрудника фирмы.
    3. Психотерапевтическая функция – вызывается групповой динамикой, компетентным поведением тренера и возможностями для развития, которые предоставляет тренинговая ситуация.

Вообще в ООО «ВоркСтройЛайт» тренинги на различные тематики проводятся регулярно. Руководство компании осознает тот факт, что насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации. Для этого и проводятся тренинги.

Этот вид современных технологий управления персоналом призван сделать каждого сотрудника ООО «ВоркСтройЛайт» настоящим мастером своего дела. Руководство компании понимает, что основную ценность любого предприятия составляет именно его персонал.

Помимо такого продвижения вперед после прохождения тренингов, они еще и позволяют выявлять проблемные точки каждого участника, определять потенциал сотрудника и возможные зоны для его дальнейшего профессионального роста.

Таким образом, можно отметить, что система управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» является достаточно конкурентоспособной и стремится использовать наиболее современные технологии в вопросах управления сотрудниками. Но все же данная система не является идеальной и простор для совершенства есть всегда. К тому же в процессе анализа системы персонала ООО «ВоркСтройЛайт» были выявлены определенные проблемные участки, требующие самого пристального внимания.

2.4. Выявление проблем, как основа для принятия управленческого решения

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» был выявлено ряд проблем, которые оказывают негативное влияние на деятельность компании в целом и которые требуют выработки и принятия управленческого решения.

Одной из основных выявленных проблем является повышение текучести персонала ООО «ВоркСтройЛайт». В исследуемом периоде он вырос с 4,08 до 6,15%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного процесса в деятельности ООО «ВоркСтройЛайт».

Чем же так опасна текучесть персонала? На эту тему написано множество трудов отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом. Например, исследования западных специалистов выявляют следующие отрицательные факторы, которые вызывает текучесть персонала в организации (конечно же, они справедливы и применительно к ООО «ВоркСтройЛайт»)^[30]:

• 1. Она мешает сформироваться дружному и сплоченному коллективу организации.
  2. Она мешает развивать в сотрудниках организации корпоративный дух.
  3. Она повлечет за собой с высокой долей вероятности снижение основных экономических показателей деятельности компании.
  4. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии, трудовой мотивации и преданности компании оставшихся работников.

Кроме того, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые финансовые затраты.

Чтобы сложить целостную картину по стоимости увольнения сотрудника, следует рассмотреть состав расходов на эту операцию. Итак, стоимость увольнения содержит в себе следующие расходы^[31]:

• • 1. Прямые расходы, такие как:
• после решения об увольнении: некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
• выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;
• утечка информации (например, клиентская база).

Эти расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

• • 1. Издержки на поиск и подбор. Например:
• время на поиск и проведение интервью;
• выплаты рекрутинговому агентству.

Эти расходы могут доходить до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

• • 1. Обучение нового сотрудника:
• оплата образовательных программ;
• время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.

Эти расходы могут составлять до 13% годового оклада.

• • 1. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
• для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%;
• для топ менеджеров срок достижения полной компетентности = 0,5-1 год.

Подведя итого, получи, что стоимость увольнения достигает 2-х годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это говорит о том, что руководству ООО «ВоркСтройЛайт» к персоналу необходимо относиться с большой внимательностью.

На пустом месте текучесть персонала не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно. На мой взгляд, среди основных потенциальных проблем текучести кадров в ООО «ВоркСтройЛайт» можно выделить следующие, которые могут возникнуть с наибольшей долей вероятности:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неконструктивное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Это мы и наблюдаем в ООО «ВоркСтройЛайт», где по итогам 10 месяцев 2014 года коэффициент текучести персонала имеет 6,15%. Да, ситуация пока не катастрофична, но это может быть только началом более масштабного процесса, который может принести в дальнейшем ООО «ВоркСтройЛайт» гораздо более существенные проблемы.