Файл: «Проектный офис: принципы и этапы формирования» ..pdf

Если говорить о наиболее популярных функциях проектного офиса, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:

Рисунок 1 – Функции проектного офиса

Источник: [14, с. 110]

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции на базовые и расширенные.

Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO [13, с. 46].

Базовые функции:

1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами;
2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам;
3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.

Расширенные функции:

1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении);
2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO);
3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС);
4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);
5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);
6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита) [26, с. 89];
7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности);
8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг).

1.2. Классификация проектных офисов

В специализированной литературе понятие «проектный офис» делится на три основные группы:

1. Корпоративный проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации.
2. Управляющий проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов [31, с. 202].

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:

Корпоративный проектный офис, первоначально, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.). [28, с. 169]

Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительстве, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.

Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает [32, с. 442].

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).

1.3 Структура и задачи проектного офиса

Концепция проектного офиса достаточно нова. 75% руководителей, опрошенных в ходе исследования CIO magazine и PMI [23, с. 40] отметили, что они создали свои проектные офисы только в последние 3 года, т.е. можно считать, что широкая адаптация этой идеи началась примерно пять лет назад, т.е. на рубеже 20 и 21 веков. По причине своей новизны проектные офисы отличаются крайним разнообразием структур, выполняющимися задачами и ценностью, которую они представляют для своих организаций.

Другие элементы корпоративного управления, которые часто применяются вместе с проектными офисами – это управляющие комитеты и наблюдательные советы.

Проектный офис определяет правила игры, задает структуру проектных процессов и придает целостность управлению портфелем проектов в организации. Диапазон ответственности проектного офиса может простираться от исключительно методической поддержки проектной деятельности (внутренний консультант) до полной ответственности за управление всеми проектами.

Также состав участников проектного офиса может сильно отличаться от организации к организации и включать, например: руководителей проектов, специалистов по качеству, методистов, делопроизводителей, консультантов, тренеров и других.

Однако у большинства проектных офисов можно выделить ряд общих черт, целей и выполняемых задач. Итак, проектные офисы:

1. Разрабатывают, внедряют и поддерживают корпоративную методику управления портфелем проектов, включая политики и регламенты.
2. Являются важнейшим элементом организационного развития, обеспечивая поддержку управления изменениями, целостность исполнения проектов и обучение сотрудников.
3. Поддерживают процесс формирования портфеля проектов: разработка приоритетов, сбор проектных заявок, анализ и включение в портфель (stage-gate процесс) [9, с. 96].
4. Разрабатывают и поддерживают ресурсные модель и процесс для портфеля проектов: типы, роли, прогноз спроса, потребность в знаниях и навыках, метод учета, анализ и перераспределение.
5. Осуществляют мониторинг исполнения портфеля, программ и проектов, анализ отклонений от планов и помогают принимать решения по управлению проектными изменениями (замедлить проект, ускорить, остановить).
6. Поддерживают накопление и использование знаний: архивация материалов выполненных проектов, анализ ошибок и передача опыта через обучение [12, с. 577].

Для успешного выполнения этих задач проектный офис должен быть вооружен передовыми инструментами для поддержки и автоматизации функциональных компонентов своей работы, включая инвестиционное планирование, управление проектами, управление ресурсами, совместную работу, бизнес анализ и управление ключевыми показателями эффективности для моделирования, оценки и принятия решений по портфелю проектов и программ.

Выводы по Главе 1.

Итак, под проектным офисом мы понимаем: «пролётный офис - это структура, которая помогает с управлением проектами; занимается всевозможной̆ стандартизацией̆, а иногда может напрямую управлять проектами».

Необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинает создавать проблемы c управляемостью проектами, исчезает прозрачность. Разнородная отчётность не позволяет охватить состояние всех проектов. Потребность собрать всю информацию o проектах, стандартизировать eё, сохранить, и как следствие cнизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта – одна из задач проектного офиса.

Резюмируя описание различных форм организации проектных офисов, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, позволяющим обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Применение этого инструмента может быть полезно как в коммерческих организациях, так и в органах государственной власти, как в компании с высоким уровнем зрелости КСУП, так и в процессно-ориентированной компании.

Несомненно, создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития КСУП и способствовать развитию бизнеса.

2. Эволюция проектного офиса и критерии его эффективности

2.1. Этапы внедрения проектного офиса

При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями [16, с. 645].

Среди специалистов поднята проблема, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах - проблема измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По наблюдениям и консультантов и экспертов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные три-пять лет назад в российских компаниях.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации.

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснование эффективности, целесообразности деятельности проектного офиса на долгосрочную перспективу, когда работа с проектами уже налажена. Далеко не все подразделения организации являются прибыльными. Так, обслуживающие подразделения, к которым относится, например, бухгалтерия или подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет [18, с. 106].

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I - Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса.

Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами [21, с. 45].

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости - закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.