Файл: Участники проекта, их функции.pdf

Надежность и производительность – это два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники – ООО НГМ включает: экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры; таких марок как:Komatsu, Caterpillar, JohnDeer, Volvo, Hitachi, Hyundai. Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.

При выборе и комплектации производственных комплексов ООО НГМ руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях – это ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.

Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности. Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.

Опыт и знания сотрудников компании ООО НГМ, позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики: электростанции; линии электропередачи; подстанции; системы электрохимзащиты; системы автоматизации.

Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.

Современная транспортная инфраструктура – это одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.

Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий – это задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО НГМ выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. Компания активно наращивает собственные производственные мощности и направляет значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.

Итак, организационная структура является важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Главное избежать типичных ошибок при формировании команды проекта, которые мы рассмотрим в следующей главе [19].

2.2 Типичные ошибки формирования команды проекта

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом, финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом, менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение, при этом, имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Типичные ошибки при формировании команды [14]:

1. Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

• Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

• Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов

Для каждого проекта необходим определенный уровень технической экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате – либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

1. Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

• Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника

Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

• Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

ООО НГМ является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства. Основные заказчики ООО НГМ – это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии – ООО НГМ, в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение, при этом, имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия – ООО НГМ характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия – ООО НГМ показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик ее совершенствования, которые мы рассмотрим в третьей главе.

Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия ООО НГМ

3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии – ООО НГМ

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как: проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон и наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [15. С.456].

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).

Существуют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой [17].

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

1. трудовым процессом;
2. психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
3. личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

1. Стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно – это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;
2. Участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;
3. Удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на группы:

1. Структурные методы – разъяснение требований к работе

Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также, определении системы полномочий и ответственности.

1. Координационные и интеграционные механизмы

Один из распространенных механизмов – установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения, таким образом, конфликта не будет.Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться.

1. Общеорганизационные комплексные цели