Файл: Участники проекта, их функции.pdf

Где приведенные обозначения имеют следующую расшифровку: (*) – должен осуществлять, (+) – может осуществлять, З– заказчик, РП – руководитель проекта, П – проектировщик, ГП –генпроектировщик, СП – субподрядчик, Б – банки, ОВ – органы власти, ПС – поставщики, В – владелец земли, Л – лицензоры, И – инженер, ИП – изготовитель продукции, ПП – потребители продукции.

Кроме этого, для определения действующих лиц проекта, их разбивают на несколько групп – пользователи, принимающие решение, эксперты. После этого определяют: действующие лица, их значимость в проекте, заинтересованность или нет в проекте и связи между действующими лицами.

Конечно, состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также, фаз жизненного цикла. Постоянными являются функции по реализации проекта, а состав участников и их роли могут меняться.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав остается неизменным. В простейшем случае, все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом, в другом крайнем случае, можно столкнуться с полным набором участников.

1.2 Сущность проектного управления участниками проекта

Согласно определению, проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели в соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, целенаправленная деятельность которого имеет временной характер и направлена на реализацию определенной продукции, либо услуги. [7.С.63].

Основные составные части проекта можно разложить на следующие структурные элементы: процесс, ресурсы, качественные изменения и количественные результаты.Отличительной особенностью проекта является то, что у проекта всегда должен быть руководитель, который отвечает за соблюдение сроков и качества работы и под его наблюдением в обязательном порядке находится бюджет и время. Говоря иными словами, это представляет собой основные ограничения, которые накладываются на выполнение проекта.

Управление проектами – это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата [7.С.87].

Сущность методологии управления проектами– это сосредоточение ответственности и прав за достижение целей проекта для созданной специализированно, группы специалистов, которые, являются командой проекта [2.С.24]. Целью проектов, является в основном, увеличение доходного сектора, либо материального достатка и благополучия. Процесс управления проектами представлен на Рисунке 1.2. [5.С.224]:

Рисунок 1.2. Процесс управления проектами

На данный момент существует два основных принципа формирования для управления участниками (командой) проекта:

1. Ведущие участники проекта – это заказчик и подрядчик, которые создают свои собственные группы, возглавляемые единственным руководителем проекта.

В зависимости от специфики проекта и состава групп, могут быть выбраны руководители проекта от заказчика или подрядчика, которые могут быть руководителями всего проекта. При любых возможных ситуациях, руководитель проекта может иметь свою собственную команду, деятельность которой координируется непосредственно им. Также, руководитель проекта может иметь свой собственный аппарат специалистов, координирующих деятельность остальных подразделений. [11.С.87].

1. Для реализации проектной деятельности создается команда специалистов под контролем единственного руководителя, деятельность, которой подразделяется по функциональным зонам и областям, согласно принятому распределению зон ответственности.

Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также, система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта.

В проектной деятельности у членов команды должно существовать три основные категории комбинации взаимодополняющих навыков: профессиональные (технические или функциональные); навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения.

Специфика управления командой, при реализации проекта, в большинстве случаев, не является традиционной автономной организацией, а должна быть организована в соответствии со спецификой проекта. Исходя из этого положения, можно сказать, что при формировании команды проекта должны учитываться следующие два варианта [6.С.86]:

Первый вариант учитывает специфику реализации в рамках предприятия (организации) – к примеру, в случаях диверсификации его деятельности, расширения, либо реструктуризации, при которых рассматриваются следующие три возможности:

А) Работа над проектом осуществляется и рассматривается как дополнительная задача в рамках повседневной жизни, при этом нормальный ритм работы подразумевает включение управления проектом.

В данном случае реализация проекта осуществляется при подборе руководством организации индивидуального руководителя, который имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планирует ресурсы и координирует все действия по проекту, руководит проектной командой и при этом выполняет свои обычные обязанности.

Б) Классическая организация проекта характеризуется управлением оргструктуры в рамках оргструктуры предприятия и подразумевает выбор модели в комплексных и объемных задачах, что имеет большое значение в рамках управления проектом в организационной структуре предприятия.

Стоит также учитывать, что работа в команде проекта реализуется в рамках иерархической структуры предприятия и дисциплинарными отношениями, которые подчинены классической структуре подразделений предприятия. Руководитель проекта и члены команды проекта, представляют собой непосредственное руководство предприятия, которое полностью, либо частично освобождаются от своей деятельности, в случаях нахождения проекта под патронажем.

В) Смешанные формы

В данном случае в лице руководства проекта выступает опытный менеджер, который временно освобождается от других своих обязанностей, либо в рамках осуществления проекта привлекаются отдельные группы специалистов, которые занимаются его реализацией и не освобождаются от своих основных обязанностей. В этом случае, менеджер несет полную ответственность за реализацию проекта и отбор команды, поскольку вся его деятельность концентрируется на выполнении этого проекта [7. С.508].

В современной трактовке наших отечественных авторов при учете построения организационной структуры управления командой, выделяются пять этапов в жизненном цикле команды проекта: формирование, срабатывание участников проекта, стабильное функционирование, реорганизация, расформирование команды (на данном этапе проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой проекта уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей команды производится отбордля реализации нового проекта) [9. С.356].

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной команды составляет 1,5 – 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

Стоит учитывать, что качественная командная работа над проектом, зависит не только от специалистов, которые принимают участие в его реализации, но и от стратегии отбора, выбранной руководителем проекта, именно по этой причине выявляется актуальность вопроса основных подходов к формированию команды. На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию команды проекта:

1. Целеполагающий (основанный на целях) –позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта ;
2. Межличностный – целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в команде должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности;
3. Ролевой – основан на распределении ролей между участниками команды, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов команды;
4. Проблемно – ориентированный – характеризуется планированием встреч в рамках команды с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем [4. С.192].

Фактически можно утверждать, что команда проекта – это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта. После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается [3.С.165].

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит, также, учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации [8.С.308].

Глава 2. Формирование команды проекта предприятия ООО «Нефтегазмонтаж»

2.1 Основные характеристики предприятия

Системный анализ предприятия ООО НГМ показал, что на данный момент оно является одним из лидирующих подрядчиков в сферах инфраструктурного и промышленного строительства в области Дальневосточного региона. Стоит заметить, что основными заказчиками ООО НГМ являются подразделения крупнейших российских сырьевых компаний: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

На данный момент эта компания выполняет полный комплекс работ на договорных условиях «под ключ» в следующих секторах: нефтегазовое строительство; горно-металлургическое строительство; энергетическое строительство; инфраструктурное строительство. Общая численность сотрудников ООО НГМ составляет более 1500 человек, при этом, компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также, промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Компания ООО НГМ оснащена самой современной строительной техникой от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Парк техники компании состоит более чем из 300 единиц транспортных, дорожно-строительных и грузоподъемных машин и механизмов. Высокий уровень технического оснащения является одним из ключевых преимуществ ООО НГМ.

Компания способна максимально удовлетворить потребности транспортного обеспечения строительства объектов промышленного назначения в любых климатических условиях. ООО НГМ собственными силами выполняет перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов. Компания располагает низкорамными платформами, трейлерами и полуприцепами различного назначения и грузоподъемности, представленныхбрендами: Nooteboom, Goldhofer, Famonville, а также тягачами Mercedes и Man.

Парк грузоподъемной техники компании – ООО НГМ состоит из автомобильных кранов высокой производительности всемирно признанных марок, таких как LIEBHERR, TEREX-DEMAG, TADANO FAUN – грузоподъемностью до 350 тонн, гусеничных кранов FUWA – различной грузоподъемности, башенных кранов POTAIN, а также, самоходных телескопических и ножничных подъемников HAULOTTE и GENIE.