Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «СитиСтрой».pdf

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что ООО «СитиСтрой» использует при выполнении работ самые дорогостоящие материалы. Это происходит в связи с тем, что непосредственным поставщиком используемых материалов для предприятия являются московские фирмы, причем они поставляют материалы для устройства потолков в готовом виде, то есть уже раскроенными «на комнату», что, естественно, значительно увеличивает стоимость потолков. Это позволяет сделать вывод об имеющихся резервах.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Успех любой компании сегодня возможен только при условии, что ее деятельность направлена на улучшение жизни своих клиентов, удовлетворение их потребностей.

В настоящее время люди ценят комфорт, практичность, надежность и высокое качество. Каждый специалист компании ООО «СитиСтрой», благодаря своему опыту и знаниям ежедневно совершенствует данные составляющие работы. Фирма ООО «СитиСтрой», сегодня это:

- ежегодное развитие;

- высококлассные профессионалы своей отрасли;

- многоступенчатая система контроля качества работ;

- отлаженная логистика;

- максимально удобный график работы офисов продаж, замеров и монтажей, ориентированный на клиента;

- надежные поставщики, лучшие в своей отрасли в центральном регионе России.

Миссия компании ООО «СитиСтрой» в том, чтобы создать уют клиентам дома и на работе посредством установки надежных натяжных потолков любой сложности – от классики до креатива. Продукция ООО «СитиСтрой» не должна отнимать силы и время клиента в процессе эксплуатации. Она должна обеспечивать комфортное использование и доставлять радость.

- Мы стремимся занять лидирующие позиции в отрасли установки натяжных потолков и светопрозрачных конструкций.

- Мы ответственны перед каждым нашим клиентом.

На предприятии ООО «СитиСтрой» разработана система целей. Рассмотрим краткосрочные цели:

- увеличить долю рынка на 15%;

- разработать рекламную стратегию;

- открыть офисы и представительства в области.

- в течение 1-3 месяцев вывести на рынок с новую продукцию - маркизы;

- в течение полугода открыть собственное производство натяжных потолков.

Долгосрочные цели:

- увеличение доли рынка на 25%;

- выход на другие региональные рынки;

- увеличение прибыли предприятия на 20%

- расширения ассортимента продукции и услуг.

ООО «СитиСтрой» предоставляет потребителю широкий ассортимент натяжных потолков. Следовательно, при разработке стратегии конкурентоспособности следует руководствоваться результатами портфолио-анализа.

Таким образом, разрабатывается портфельная стратегия фирмы, которая относится к базовой группе корпоративных стратегий маркетинга. При осуществлении портфолио фирма рассматривается в качестве совокупности бизнес – процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке.

Таблица 9 - Определение доли и темпа роста рынка для СХП ООО «СитиСтрой»

Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП). Составим сводную таблицу для СХП.

В данном случае рассматриваемые СХП расположились на матрице следующим образом (рисунок 2):

Темп роста, %

высокая низкая

высокий

0%

низкий

Доля рынка, % 1 0,1

Рисунок 2 - Матрица БКГ относительно услуг ООО «СитиСтрой»

На основании расположения обозначенных видов услуг следует дать соответствующие рекомендации по портфельной стратегии:

• 1. к группе «коровы» отнесем глянцевые натяжные потолки, т.к. этот вид деятельности пользуется стабильно высоким спросом, однако темпы роста рынка замедлены. Также к этой группе относятся тканевые потолки, так как спрос на данный вид продукции растет, при этом они приносят максимальную прибыль;
  2. к группе «звезды» отнесем Натяжные потолки из сатина – эту группу следует укреплять, т.к. спрос на этот вид услуг растет. Эта продукция находится на стадии роста своего жизненного цикла;
  3. к группе «трудные дети» отнесем Натяжные витражные потолки, потому что спрос на этот вид услуг стабильно растет, в скором будущем планируется переход данной услуги в группу «звезды».

Предприятию с целью вывода нового продукта на рынок необходимо использовать стратегию диверсификации производства, при этом необходимо определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Срав­нение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе прогнозов. При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятной конку­рентной и рыночной среды, создающие основу долгосрочной прибыльности. Привлека­тельность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не долж­ны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически все­гда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна по­вышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность по­лучения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конку­рентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обме­ниваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффек­тивно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию бренда). Если дополнитель­ных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща­тельно обдумать.

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения - в род­ственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценно­сти. Цель диверсификации - использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1 + 1= 3 в производительности, а также в росте стоимости акций.

Для повышения эффективности маркетинговой стратегии усиления позиций на рынке в будущем руководству предприятия целесообразно усовершенствовать ценовую политику по каждому совокупность хозяйственных стратегических подразделений портфеля предприятия.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии проводится с помощью матрицы Портера. Исходная идея модели состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка (конкуренты, поставщики, продукты-заменители, покупатели). Модель конкуренции Портера представлена на рисунке 3.

Стратегическое преимущество

Рисунок 3 - Конкурентная модель Портера

Таким образом, для описываемого, в данной работе, предприятия подходит стратегия диверсификации. Таким образом, предприятие концентрирует свои усилия на целевых сегментах и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп потребителей.

2.4 Мероприятия по минимизации влияния рисков внешней и внутренней среды на ООО «Ситистрой»

Потребителями натяжных потолков, монтируемых ООО «СитиСтрой» - это в первую очередь население города Брянска и Брянской области, а также коммерческие структуры, то для усиления конкурентоспособности предприятия на рынке необходимо построение клиентоориентированной сбытовой политики ООО «СитиСтрой».

Главная задача фирмы на российском рынке это формирование спроса на производимую продукцию. Поэтому необходимо обладать конкуреноспособностью для эффективных продаж оказываемых услуг.

Для этого менеджеры отдела маркетинга ООО «СитиСтрой» должны:

- сообщить потенциальному покупателю о существовании услуги – монтаж натяжных потолков;

- осведомить его о потребностях, которые этой услугой удовлетворяются;

- представить доказательства относительно качества удовлетворения этих потребностей.

Для этих целей предлагаем организовать акцию «Потолок в каждый дом». Менеджеры отдела продаж должны работать с базой клиентов, в частности вести «холодный» обзвон клиентов, которые хотя бы раз позвонили в компанию «СитиСтрой», предлагая им бесплатно замерить и обсчитать стоимость потолка и предложить выезд замерщика на место.

После получения звонка от потенциального клиента, менеджеры отдела маркетинга ООО «СитиСтрой» должны работать с клиентом, консультируя его по вопросам дальнейшего сотрудничества, устранения возможных проблем при получении услуги от ООО «СитиСтрой».

В целях повышения уровня сервиса в ООО «СитиСтрой» необходимо:

- разработать корпоративные стандарты обслуживания клиентов;

- ориентироваться под срок и соблюдать пожелания клиента по монтажу потолков;

- проводить послепродажное обслуживание натяжных полотен;

- проводить уборку после монтажа натяжных потолков в помещении где они монтировались.

Оценим эффективность данного мероприятия.

Затраты на разработку фирменного стиля и корпоративных стандартов обслуживания составят 25000 рублей.

Затраты на послепродажное обслуживание будут составлять 20000 рублей в месяц и будут состоять из транспортных расходов и заработной платы обслуживающего персонала.

Затраты на уборку после монтажа будут включать только единоразовое приобрение 4 моющих пылесосов – 150000 рублей, одноразовых пакетов для строительного мусора – 1500 ежемесячно и 18000 рублей, инвентарь весь есть в наличии. Составим вспомогательную таблицу для обобщения суммы затрат необходимых для реализации данного мероприятия.

Таблица 10 – Затраты на улучшение уровня сервиса в ООО «СитиСтрой»

Ожидается, что улучшение сервиса и использование единых стандартов обслуживания в ООО «СитиСтрой» позводит увеличить объем продаж на 15%, по аналогии с другими компаниями, которые используют клиентоориентированную сервисную политику.

Следующим направлением повышения конкурентоспособности ООО «СитиСтрой» можно признать усиление позиции на рынке и расширение перечня оказываемых услуг, а также закупка собственной производственной линии, так как наличие собственного производства играет в пользу компании, так как потенциальные клиенты считают, что раз у компании есть собственное производство, значит она надежная, имеет невысокие цены на услуги и широкий ассортимент, при этом сроки монтажа могут быть сокращены, так как не нужно ждать доставку полотен из другого города.