Файл: Управление рисками в проектной среде, общая схема управления рисками проекта.pdf

5. Отказ от наемного труда - вследствие чего аннулируются расходы на заработную плату, налоги.

6. Финансовые риски: размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня количества заказов, исходя из правильной ценовой и рекламной политики, быстрого реагирования на пожелания клиентов, расширения ассортимента предлагаемых услуг, системы скидок - рисков можно избежать.

Источники возникновения рисков:

• недостаточная информация о спросе на данный товар;
• недостаточный анализ рынка;
• недооценка своих конкурентов;
• падение спроса на данный товар.

Действие перечисленных рисков можно ограничить путем проведения строгой проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента.

Полный перечень рисков с описанием приведен в приложении 6.

На основе составленного реестра рисков^[13] необходимо составить карту рисков для данного проекта.

Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения. Карта рисков дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Карта рисков дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Таким образом, можно сделать вывод, что рискам «Долгий подбор персонала» и «Быстро движущийся технический прогресс в сфере развлекательных услуг и недостаточно высокое качество предоставляемых услуг» нужно уделить повышенное внимание, так как они имеют высокий ранг (6).

Поскольку последствия практически всех рисков реализуются в нарушении сроков поставки продукции, оплаты продукции, возврата кредитов банку, в дипломном исследовании проведена оценка уровней убытков, возникающих за счет нарушений контрактных и договорных сроков. При этом принималось:

уровень потерь выручки – 0,2% от суммы контракта за каждый день просрочки;

уровень страхового возмещения от уровня потерь суммы контракта при порче груза в транспортировочной цепочке 75%.

Таким образом, уровни вероятной потери доходов от оказания услуг рассчитывались как:

(1)

где сумма стоимости импортных грузов за год (j – классифицированный тип риска, k –количество партий груза);

количество дней задержки груза в каждой из k –количества партий груза;

индикатор потери груза (1 – есть потеря в партии, 0 –нет потери в партии);

уровень потери груза в партии доставки;

Средневзвешенные уровни вероятных потерь дохода в основных сегментах рисков в ООО «Союз-М» рассчитывались по формуле вероятностного критерия Байеса (как сумма произведений уровней вероятности реализации риска (табл. 7) и соответствующих уровней вероятной потери дохода ):

Таблица 7

Средневзвешенные уровни вероятных потерь прибыли за счет рисков в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Результаты расчетов приведены в таблице 7, в соответствии с которой наибольшим уровнем вероятных потерь прибыли в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» являются контрактные и транспортные риски. При этом анализ управления этими рисками в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» показал наличие основной управленческой проблемы – отсутствие опыта и специалистов для снижения рисков в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М».

Своевременный анализ, прогнозирование влияния тех или иных событий на конечный результат, проведение промежуточного среза данных, направлено на установление приемлемых допущений основных параметров. Эти исследования дают возможность глубже проанализировать систему управления по вопросам возникновения рисов. Они проводятся в различных временных интервалах. При этом каждый блок исследований включает несколько вариантов развития ситуации при различных условиях возникновения рисков. Анализ возможности наступления рисков необходимо проводить на самом первом этапе создания какого-либо проекта, при этом должна быть разработана конкретная система мероприятий по предвидению либо смягчению возможных последствий наступления риска. Именно тогда очень важно определить эффективность не только всего проекта (программы, новой технологии, алгоритма действий и т.д.), но и каждого фактора, оказывающего воздействие на конечный результат. Кроме того, проведение данного анализа необходимо для того, чтобы составить схему распределения вероятностей увеличения или уменьшения риска в зависимости от конкретного значения воздействующих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что управление проектами - комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления . В управлении современным предприятием приходится решать много разных задач. Не все из них выполняются с помощью методов и средств управления проектами . В некоторых сферах (строительные фирмы, компании, занимающиеся проектированием, проектные институты, инновационные фирмы и др.) проектный подход к управлению является наиболее распространенной формой организации работы. Методы управления проектами первоначально разрабатывались и развивались для таких областей деятельности.

Управление рисками представляет собой систему мероприятий, направленных на снижение и нейтрализацию возможных негативных последствий. Процесс управления рисками инвестиционного проекта базируется на ряде принципов: осознанности принятия, управляемости принимаемыми рисками, сопоставимости принимаемых рисков с уровнем доходности и финансовыми возможностями предприятия, учета временного фактора, учета финансовой стратегии предприятия, возможность передачи рисков.

С учетом указанных принципов, в целях минимизации рисков, формируются способы управления проектными рисками: диверсификация (распределение проектного), страхование, резервирование средств и приобретения дополнительной информации.

На разных этапах реализации инвестиционного проекта, объем и виды рисков меняются, в связи с чем меняются и меры (инструменты) управления рисками. Применение тех или иных инструментов управления проектными рисками зависит от сфер действия проекта, в которых они применяются, от конкретных способов и методов управления рисками, от фаз инвестиционного проекта и др. Наиболее важными практическими инструментами являются: создание систем мониторинга, обучение персонала, гарантии, поручительство, залог, неустойка и др.). На практике инструменты управления проектными рисками находятся в тесной взаимосвязи друг с другом.

Правильное и своевременное использование тех или иных способов, а связи с этим и инструментов управления рисками является залогом успешного результата в реализации инвестиционного проекта.

Развитие отечественного бизнеса осуществляется в условиях неопределенности и нестабильной жизни общества. Неопределённая экономическая ситуация требуют активного поиска новых идей и решений для повышения конкурентоспособности и получения максимальной прибыли. Реализация стратегии организации должна базироваться на планировании операций и сделок, разработке индивидуального бизнес-плана, являющегося необходимой процедурой продвижения бизнес-идеи. Каждый предприниматель должен понимать и предусматривать потребность на перспективу в ресурсах, источниках их привлечения, уделять внимание внутрифирменному планированию, разработке бизнес-плана.

В процессе проведения исследования был изучен рынок дизайн-студий г. Брянска, определены основные особенности рынка, потребители, политика продвижения. На рынке г. Брянска достаточно дизайн-студий по дизайну интерьеров и вхождение на него требует большого умения и мастерства, и специфической политики вхождения на рынок.

Кроме улучшения общей экономической ситуации росту рынка способствует расширение спектра услуг, предоставляемых компаниями. Сегодняшнюю специфику проведения мероприятий и их встраивания в общую стратегию позиционирования бизнеса диктует рост спроса на информационное сопровождение мероприятий как отдельной составляющей организации события.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляева, С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами / С.А.Беляева // Организатор производства. - 2014. - № 4. - С. 84-87.
2. Анцев, А.В. Техническая эксплуатация технологического оборудования на основе проектного подхода/А.В. Анцев // Известия ТулГУ. Технические науки . - 2017. - №3. - С.331-338. 
3. Аскинадзе В.М. Инвестиционные стратегии на рынке ценных бумаг, Издательство Маркет ДС, 2014.
4. Бакланова, Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель/О.Ю. Бакланова// Современные технологии управления. - 2015. — №3 (15) - с. 46-54. 
5. Бетанова, И. Роль HR в управлении проектами / И.Бетанова // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 4. - С. 47-52.
6. Бухалков, В.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 392 с.
7. Виленский, П.Л., Лившиц, В.Н., Смоляк, С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. – М., Дело, 2015.
8. Гончаренко, С. Управление проектами / С.Гончаренко // Управление качеством. - 2017. - № 8. - С. 44-46.
9. Дойникова, О. Управление услугами организаций малого бизнеса: проектный подход /О.Дойникова //РИСК. – 2016. - №4. – С. 217 – 222 
10. Емельянов, Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю.Емельянов // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 2. - С. 26-39.
11. Жукова, Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2017. – 170 с. 
12. Зимин, И.А. Реальные инвестиции: учеб. пособие. – М.: ТАНДЕМ, 2014. – 304 с.
13. Касаткин В.П. Методические аспекты оценки экономической эффективности инвестиционных проектов // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. 2014. № 4. С. 114 - 116.
14. Ли Ч., Финнерти Д. Финансы корпораций: теория, методы и практика. М.: ИНФРА-М, 2010.
15. Мыльников, Л.А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами / Л.А.Мыльников // Информационные ресурсы России. - 2014. - № 3. - С. 34-39.
16. Озерова, Т. Системная триада как основа управления проектами / Т.Озерова // Риск : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2014. - № 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
17. Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой / В.Пигалов // Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2014. - № 7. - С. 64-65.
18. Попов, Ю.И. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М , 2016. - 208 с.
19. Попов, Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2008. – 357 с. 
20. Романова, М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М , 2016. - 253 с.
21. Строилова, Э. В. Проектный менеджмент и реинжиниринг/ Э.В. Строилова // Фундаментальные исследования. - 2015. - №4-5. - С.1206-1210.
22. Тумбинская, Н.Ю. Проектный подход к бизнес-развитию предприятия/ Н.Ю. Тумбинская//Отраслевая экономика . – 2016. - №4. – с. 40 – 46. 
23. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами / С.Уланов // Риск : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015. - № 1. - Ч. 2. - С. 645-650.
24. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. - 9 –е изд., стер. М., 2015 – 456с. 
25. Фисенко, С.Б. Внедрение механизма проектного управления на предприятиях лесной промышленности / С.Б. Фисенко// ТДР . - 2015. - №4. - С.222-224 
26. Юрьева, Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей/ Т.В. Юрьева// Экономические науки. – 2014 - №11(120). – С. 7 – 10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сильные и слабые стороны дизайн-студии «Союз-М»