Файл: «Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.».pdf

В науке и практике управления в США не существует единого подхода к определению видов управленческих компетенций. Например, Дж.П. Кенингсфилд, С. Ким и Р. Кичи предлагают четырехкомпонентную модель управленческих компетенций: административные и технические компетенции, концептуально-креативные компетенции, межличностные (социальные) компетенции, компетенции лидерств. Более подробно последняя модель охарактеризована на рисунке 2.

В представленной модели (как примере реализации поведенческого подхода к сущности компетенции) очевиден акцент на психологические и социальные аспекты личности сотрудника: три из четырех блоков компетенций отражают трудно корректируемые, базовые по отношению к личностному ядру психологические и поведенческие особенности кандидата. Л. Пикетт и Р. Кац в числе управленческих компетенций выделяет технические навыки, человеческие навыки и профессиональные знания. Сэндвит П. дополняет данную модель административными и межличностными (социальными) доменами.

Модель компетенций американских менеджеров

административные и технические

домен компетенций

учет и финансы (аудит, бюджетирование, издержки), трудовые ресурсы (работа с персоналом), маркетинг и оценка внешней среды, политика влияния

примеры компетенций

концептуально-креативные

познавательные навыки, аналитическое мышление, креативность, способность формировать миссию и систему организационных ценностей, адаптация к изменениям

межличностные (социальные)

деловое общение (письменное и устное), формирование конструктивных коммуникаций, инфоканалов с обратной связью, сопереживание собеседнику

компетенции лидерства

стиль управления, тип лидерства, способность увлечь за собой, структурирование и распределение задач, мотивация команды, решение конфликтов и делегирование полномочий

Рисунок 2 – Модель компетенций американских руководителей (по Дж.П. Кенингсфилду, С. Ким и Р. Кичи)^[6]

Вторым фактором, влияющим на формирование системы компетенций менеджера, является специализация его управленческого труда. Управленческая деятельность реализуется в значительном отраслевом и функциональном спектре. Логично предположить, что отраслевые особенности деятельности организации и функциональная специализация управленческой работы в значительной степени определяют формирование моделей компетенций. Так, в условиях экономики знаний большое внимание уделяется компетенциям, обуславливающим способность руководителей управлять инновационным процессом.

Третьим фактором, отражающимся на формировании системы компетенций, является практика кадровой работы и затратность применяемых технологий оценки персонала. Для оценки уровня развития компетенций применяются различные методы. С. Тюльпанов приводит сведения о способах оценки компетенций кандидатов на управленческие должности, используемых зарубежными компаниями, которые проиллюстрированы рисунком 3. Тесты личности намного более часто используются в европейских странах (82%) по сравнению с американскими компаниями (61%), которые в последнее время отказываются от тестовых оценок при приеме на работу, переориентируясь на оценки, включающие в себя решение конкретных рабочих проблем – 53% в американских компаниях против 45% в европейских государствах и 27% в странах Азии.

Рисунок 3 – Использование зарубежными компаниями способов оценки компетенций кандидатов на управленческие должности [21, c. 19]

При этом оценка профессиональных знаний и навыков применяется более, чем в 70% компаний, что свидетельствует о включении технических компетенций в модель для руководителей в большинстве компаний.

Различия национальных культур, религиозных правил и практики делового взаимодействия делают невозможным применение унифицированных моделей компетенций для эффективной кадровой работы с управленческим персоналом в разных странах. Адаптация управленческой практики в другом государстве создает проблемы из-за различий в культурных ценностях, деловой практике и стилях общения.

Таблица 2 – Предпочтения линейных руководителей при отборе сотрудников на вакантные должности *

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что работодатели из Италии, Испании и Франции ориентируются на наем специалистов, в то время как в Германии предпочитают местных и иностранных сотрудников с общими знаниями, при этом менеджеры из Германии занимают второе место после Испании по желанию нанять специалистов с узкоспециализированными знаниями и навыками. Испан­цы ориентированы на привлечение специалистов с практическими знаниями, с осторожностью относятся к приему на работу выпускников из престижных школ бизнеса. Опыт зарубежной работы максимально ценится менеджерами Франции и в Италии.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% руководителей среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Таблица 3 – Факторы, влияющие на карьеру сотрудника в компании США *

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций руководителей. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности руководителей, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности руководителей чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций руководителей, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Клуб «Магнолия» — это общение деловых женщин через тщательно продуманную систему мероприятий и встреч.

Клубные мероприятия проводятся на регулярной основе, 3-4 раза в месяц. Это обучения, деловые встречи и творческие проекты. 

Из общения рождается симпатия, а иногда и партнерство. Через мероприятия завязываются крепкие связи, которые важно иметь в своем городе.

Миссия Клуба

Клуб совершенствует женщину как управленца, не забывая при этом о самой женщине.

Система управления персоналом «Магнолия» включает четкое определение организационных целей предприятия, их реализацию и контроль над исполнением.

«Магнолия» подготавливает подробный план, включающий основные мероприятия, способствующие развитию структуры, быстрому внедрению.

В «Магнолия» решаютсяя следующие аспекты:

планирование кадрового состава;

набор кадров и создание резерва; отбор претендентов на имеющиеся места;

определение оплаты труда;

адаптацию и профориентацию сотрудников; разработку учебных программ;

разработку способов и методов оценки эффективности труда; методики повышения, понижения в должности или же увольнения; подготовку руководящих кадров.

В структуре отсутствует такая категория персонала, как рабочие.

Таблица 4 – Структура персонала

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Однако точный формализованный перечень критериев премирования персонала в компании отсутствует. Назначение премий имеет субъективный характер.

Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники. Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2016 г с помощью рисунка.

Рис.1.Возраст сотрудников «Магнолия» за отчёт 2016 года.

2.2 Исследование взаимосвязи личностных качеств менеджера и профессиональных качеств

Общая численность персонала организации ООО «Магнолия» составляет 21 человек (22 включая генерального директора).

Задачей тестирования было определить лидерский потенциал менеджера. Необходимо было также определить, действительно ли сотрудники относятся к генеральному директору как к лидеру.

Исследование отношений и общения в системе «руководитель-коллеги» осуществлялось с помощью методики Фидлера. В ходе данного исследования была создана карточка обобщенных показателей, т.е. выбор наибольшего количества ответов респондентов по определенному пункту. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Профиль отношений в коллективе