Файл: «Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.».pdf

Все сотрудники, принимавшие участие в исследовании были отнесены к двум уровням оценки социального климата. Сотрудники (меньшее число респондентов) оценивают психологический климат в коллективе как благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 10 до 35 баллов), а нижнее звено персонала, отнесенные ко второму уровню, как неблагоприятный (диапазон от 36 до 80 баллов) - большинство опрошенных.

«Методика изучения психологического климата коллектива».

Таблица 6 – Количественные процентные показатели методики «Изучение психологического климата коллектива»

При диагностике ответов работников по методике «Изучение психологического климата коллектива», получили, что 65% респондентов считает климат в своей группе неблагоприятным (17/26*100%), 35% опрошенных отдали предпочтение неустойчивому благоприятному психологическому климату.

В ходе проведенного исследования выявлено, что уровень конфликтности внутри коллектива составляет 37-48%, средний уровень конфликтности в коллективе составляет 43%, что является достаточно высоким значением, при этом количество скрытых конфликтов равно 5%. Это говорит о том, что большинство конфликтов явные, происходят на виду у всего коллектива, учащихся, что негативно отражается на психологической обстановке в школе.

По результатам второго теста 85% рабочих считают своего генерального директора, занимающим среднюю позицию между начальником-тираном и начальником демократического типа. Причем многие считают, что начальнику не хватает знаний и навыков для того, чтобы быть демократичным. Подчиненные относятся к нему без особого восторга.

На рисунке 2 представлен график ответа на наиболее интересные вопросы с точки зрения оценки полученного результата.

Рис.2.Результаты опроса сотрудников

Так, например, все сотрудники отрицательно ответили на то, что в компании нет плана повышения квалификации, директор не склонен срывать злость на подчиненных, не ищет виноватых среди персонала за свои промахи, не имеет библиотеку по специальности.

Учитывая малую численность данного предприятия, генеральный директор не продумывал стратегию кадровой политики. Однако так как через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, то директор не может не обращать внимания кадры предприятия. Таким образом, кадровая политика формируется руководством организации и реализуется непосредственно работниками. Вероятно, из-за малого числа работников, у директора нет плана повышения квалификации, он попросту не видит в этом необходимости.

Отсутствие книг по специальности также может указывать на недостаток знаний и навыков, о чем отмечают сотрудники. Видимо, у директора данная область также не вызывает интерес.

С другой стороны, директора можно охарактеризовать как адекватную личность, так как он не агрессивен по отношению к подчиненным, по крайней мере, за свои промахи. 93% опрошенных подтвердили тот факт, что директор относится адекватно и к мотивации и стимулированию труда.

Вероятно, тот факт, что сотрудники считают директора некомпетентным лидером, подтверждает результат ответов на 27 вопрос. 86% считает, что директор не полагается на лучшие качества своих сотрудников. Возможно, здесь имеет место неправильно выбранная стратегия лидерского поведения. Половина сотрудников, находящихся в подчинении, не доверяют руководителю, это также свидетельствует о существующем мнении среди работников о некомпетентности.

Таким образом, в результате проведения данных тестов можно сделать вывод о том, что с точки зрения лидерских качеств директора занимаемая должность соответствует лидерскому потенциалу. Однако с точки зрения персонала об этом с полной уверенностью утверждать нельзя. Учитывая, что на данный момент существует много теорий лидерского поведения, можно предположить, что выбранная модель поведения не соответствует имеющейся ситуации на предприятии. Соответственно, необходимо сделать анализ.

Рассмотрим 7 навыков эффективного лидера:

1. Проактивность.

Это активная жизненная позиция человека и ощущение личной ответственности за происходящее с ним и вокруг него. Эффективный лидер не ссылается на обстоятельства, чтобы объяснить свои успехи и неудачи, а берет ответственность на себя. Он активно воздействует на ситуацию исходя из своих внутренних ценностей. Лидер, обладающий проактивностью, признает и исправляет свои ошибки; действует независимо от обстоятельств — осознанно и целенаправленно.

1. Формулирование цели.

Начиная действовать, лидер всегда представляет себе цель и желаемый результат. Формулирование личной миссии позволяет действовать в нужном направлении.

1. Определение приоритетов. Управление временем.

Эффективный лидер действует на основе выстроенной системы

приоритетов. Он умеет разделять дела исходя одновременно из двух критериев - срочности и важности. Используя долгосрочное и краткосрочное планирование, лидер управляет своим временем. Решение о приоритетах основано на постоянном обращении к целям и ожидаемым результатам.

1. Управление конфликтами.

Эффективный лидер нацелен на поиск таких решений, при которых выигрывают все стороны. Он не уходит от спорных и конфликтных ситуаций, не подавляет оппонента — он находится в активном поиске решения. Лидер настроен на сотрудничество, он ценит договоренности и соглашения.

1. Эффективное общение.

Основой эффективного общения является умение слушать и понимать собеседника.

Выражая свои мысли на основе понимания позиции, мыслей, чувств собеседника, лидер способен выстраивать конструктивное общение. Этот навык используется как в общении с партнерами, так и подчиненными. Эффективный лидер сначала пытается понять, и только после этого принимать решение.

1. Навык организационного развития.

Лидер мыслит категориями организации, замечая каждое звено в ней; он вкладывается в каждого сотрудника как в ресурс для развития общего дела.

1. Навык личного развития.

Эффективное лидерство всегда основано на работе над собой. Настоящий лидер никогда не останавливается в своем развитии, он всегда готов меняться и развиваться. Навык личного развития помогает адекватно и оперативно реагировать на изменение ситуации.

Руководитель всегда является ключевым звеном организации, ведь очень многое зависит от личности менеджера, уровня его квалификации, харизмы, принципов, мировоззрения, персональной ответственности за результат и конечно очень многое зависит от стиля руководства: темпы, прибыльность и качество производства. Уровень конкурентоспособности любой организации напрямую зависит от способности менеджера использовать собственные профессионально-личностные ресурсы. Как известно очень непростая задача найти методы управления, которые вдохновят коллектив - это потребует от менеджера не только профессионализма, но и лидерских качеств. В современной организации существует пять направлений применения лидерства, и чем больше внимания требует любое из них, тем вероятнее, что найдется человек, который возьмет на себя роль лидера.

1. Организационная структура. Организация представляет собой совокупность подсистем. Лидеры - это звенья, связывающие данные подсистемы.
2. Регламентирование работы. Никакой набор правил, регламентов, планов, процедур или графиков работы не способен полностью описать то, что должно происходить внутри организации. Лидеры интерпретируют эти правила и планы, восполняя недостающие элементы.
3. Корпоративные стандарты. Организации изменяются и развиваются. Лидеры способствуют позитивным изменениям, прилагая усилия к тому, чтобы новые мероприятия не повредили организации и ее членам.
4. 4. Персонал. Люди приходят, уходят и изменяются. Лидерство обеспечивает преемственность и адаптацию на рабочих местах.

5. Миссия. Организация является открытой системой, взаимодействующей со своим окружением. Лидеры обеспечивают синергию ресурсов внешней среды и корпоративных стандартов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современное время все более обостряется необходимость в профессиональных управляющих, с определенным уровнем знаний и навыков, умением пойти на риск и нести ответственность за принятые нестандартные решения, честных и порядочных, инициативных и дерзких. Эти изменения требований к личности менеджера трансформируют суть и содержание психологической структуры профессионального роста.

Сложно найти идеального менеджера. У каждого есть как свои сильные стороны, так и недостатки, мешающие дальнейшей карьере. Кроме того условия бизнеса быстро меняются. Стиль управления, которые давал отличные результаты вчера, не всегда подходит для задач завтрашнего дня.

Проведённое исследование, на наш взгляд, достигло цели, в нём выявлены и научно обоснованы психологические причины динамики профессионально важных качеств личности руководителей в процессе их профессионального роста.

Как показано, формирование и развитие мотивации профессионального роста менеджера представляет собой сложный процесс, главным интегральным свойством которого является закономерное изменение. На успешность этого изменения влияют:

- непрерывное повышение профессионально-управленческой квалификации;

- степень проявления коммуникативных и организаторских способностей менеджера;

- субъективные факторы личностного развития (и особенно: направленность, ответственность (локус контроля), самооценка, профессионализм, профессионально - важные качества);

- положительное отношение ближайшего окружения. Решены задачи исследования.

Направления дальнейшего исследования мы связываем с разработкой концепции построения коучинга менеджера.

Таким образом, коучинг для руководителей и команды – это:

- Повышение управленческих, лидерских и личных качеств менеджера

- Это повышение качества коммуникации между менеджерами и сотрудниками

- Повышение эффективности работы всей команды

- Поиск новых точек видения на персональные и профессиональные цели

- Формулировка целей, исходя из анализа типа мышления менеджера и сотрудников всех уровней.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аборина М.В. Индивидуально-психологические особенности менеджеров в зависимости от типа взаимодействия с клиентом// Экопсихологические исследования-2: сборник монографий [Текст]/ Под ред. В.И. Панова. -СПб.: Нестор-История, 2017. – 372 с.
2. Алексеев О.А., Мухаметлатыпов Ф.У.  Социоэкономическая модель труда и предпринимательства. [Текст] -  У.: Издательство Башкирского государственного университета, 2015. – 279 с.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для менеджера-практика: Пер. с англ. [Текст]- М.: Дело, 2017. - 317 с.
4. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). [Текст] М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2014.- 476 с.
5. Кабушкин Н. Л. Основы менеджмента. [Текст]- М.: Новое знание, 2016.-334 с.
6. Нифаева О.В. Совершенствование модели российской экономики: морально- нравственное измерение. [Текст]  – М: Издательский дом «Наука», 2014.  - 330 с.
7. Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудника организации: учебное пособие. [Текст]  – М.: АП «Наука», 2015.- 150 с.
8. Черепанов А.В. Формирование профессиональных компетенций управленческих кадров современной организации[Текст]// Образование. -2017. -№11-12. - С. 115-122.
9. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом[Текст ] // Науковедение. -2013.- №5.- С. 112-120.
10. Шметова Н. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом [Текст ]/ Н.К. Шеметова// ЭГО. -2016. -№1. -С. 13-17.
11. Компетенции руководителей-бакалавров: предпочтения со стороны работодателей. Сообщение 1: Постановка проблемы и организация исследования/Актуальные проблемы управления персоналом: материалы Всероссийской научно-практической конференции/научный редактор А.Р. Кудашев. – Уфа: БАГСУ, 2014. – 185 с.
12. Компетенции руководителей-бакалавров: предпочтения со стороны работодателей. Сообщение 2: Выделение основных структурных элементов/Актуальные проблемы управления персоналом: материалы Всероссийской научно-практической конференции/научный редактор А.Р. Кудашев. – Уфа: БАГСУ, 2014. – 185 с.
13. Личностно-ориентированный компетентностный подход при подготовке современных руководителей/Актуальные проблемы педагогической психологии в условиях модернизации российского образования. Всероссийская научно-практическая конференция, посвященная 80-летию профессора А.З. Рахимова, 2014.
14. Структура основных компетенций в ходе профессионального становления современных руководителей Вестник Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы, №1 (33), 2015.
15. Canfield, J., Coaching for breakthrough success : proven techniques for making impossible dreams possible / Chee P. , - McGraw-Hill Education, - 2013 – 77 p.
16. Devine M., How can coaching make a positive impact within educational settings?// Procedia - Social and Behavioral Sciences/ Meyers R, Houssemand C., - 2013 – No 93 – pp. 1382 – 1389.
17. Kołodziejczak, M. Coaching Across Organizational Culture//Procedia Economics and Finance – Prague: Elsevier, - 2015 – No 23 – pp. 329 – 334.
18. The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership Shanta Harper Regent University// Journal of Practical Consulting, - 2012 - Vol. 4 , pp. 22-31
19. Wilson, C. Coaching biznesowy MT Biznes, 2010 – Warszawa, pp. 47-60.
20. Zenger J. Coaching as a Management Style: An excerpt from The Extraordinary Coach: How the Best Leaders Help Others Grow / Stinnett K., - 2010, pp. 1-2.