Файл: Человеческие ресурсы и его менеджмент.pdf

Эти два инструмента позволяют организации обсуждать таким образом стратегические вопросы "близко " в отношении их HR-компонента, производя динамический анализ, способный выявить новые стратегические идеи .

Другие HR инструменты также могут быть использованы для этого - стратегическое определение: карта, которая представляет собой цепочку профессии и навыки, с помощью которых специалисты могут развивать, предлагать интересные предложения и новые услуги; оценки квалификации и ежегодные оценки полезны для выявления «спящие» навыки персонала на месте; размышления. Обучение персонала также может быть медленным. Делая это, УЧР покидает пассивно-реактивный подход PR на 1-й стадии, чтобы войти в трансформационный процесс, затрагивающий деятельность.

Что касается 3-й стадии прогнозирования, важно отметить, что HR является активом стратегия ЕС по преимуществу компании (Hamel and Prahalad 1994). Она лежит в основе стратегического бизнеса. Для этого необходимы два условия: во-первых, анализ должен проводиться, выходя за границы компания: речь идет о размещении конкурентной компании в поля активности (или сегментов), в которых она активна; затем рычаг HR должен быть установлен. Среди авторов, предлагающих такую идею, подход, весьма иллюстративным в этом отношении является труд Д. Ульриха, стратегическое отражение должно выйти из RH-логики, чтобы рассмотреть компанию по отношению к ее конкурентам, ее различным партнерам (stakeholders) и оценить добавленную стоимость, произведенную в этой сети игроков. То есть определить причины, по которым эти различные субъекты выбрали сотрудничество с рассматриваемой компанией. Во-вторых, УЧР должно включать не только индивидуальные навыки, но приравненные к макро-навыкам общие навыки.

Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы управления человеческими ресурсами могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности»^[11]. То есть, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях:

1.Подбор ресурсов и их развитие.

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, – означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем)^[12]. Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

2. Оценка сотрудников.

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей^[13].

3. Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления ориентированные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что сотрудники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, – это тоже цель УЧР.

УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности)^[14]. Наконец, цели УЧР – это возможность управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов представляет собой формирование эффективной системы использования методов и методик руководства персоналом. Эта система включает в себя:

1. планирование кадровой политики;
2. организацию эффективного приема персонала;
3. определение потребности в персонале;
4. развитие эффективной системы мотивации и прочее^[15].

Для оценки системы УЧР применяют в практике менеджмента показатели социальной эффективности и экономической эффективности^[16]. Экономическая эффективность представляет собой получение максимальной продуктивности от работы сотрудников с минимальными при этом затратами.

Таким образом, любые нововведения в области управления персоналом должны быть продуктивны и приносить прибыль в деятельности организации. Социальная же эффективность ориентирована на снижение текучести кадров в коллективе, социальной напряженности, конфликтности, формирование корпоративного культура и духа команды. При этом социальная эффективность не менее важна, чем экономическая, так как сплоченный коллектив с низким уровнем конфликтности работает более продуктивно и производительность существенно увеличивается^[17].

Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие элементы (рис. 1).

Рис. 1 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы отличаются исключительной возможностью как для самообразования и развития, так и совершенствования. Исходя из этой уникальной способности, свойственной человеческим ресурсам, основная задача исследователей в области УЧР на данном этапе развития экономики и социума – создание климата, внедрение форм и методов на производстве, которые будут способствовать максимально полному раскрытию потенциальных возможностей человека, как ресурса и формирование у него новых профессиональных компетенций.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей^[18].

УЧР классифицируется:

По способу организации система управления человеческими ресурсами подразделяется на: закрытые и открытые.

Закрытая: наличие собственного источника обучения и подготовки персонала. Набор персонала преимущественно из этих источников. Долгосрочные наймы и внутренняя система прохождения карьерного роста.

Открытая: свободный доступ на все уровни управления организацией. Широкое применение внешних источников комплектования. Относительная краткосрочность занятости в отдельных компаниях и «гибкая» карьера (американские компании).

Система УЧР включает в себя два вида подсистем:

Подсистема общего (линейного) управления персоналом – это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных;

Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами – включает широкий круг задач (функциональное УЧР). Эти задачи реализуются кадровой службой фирмы^[19].

Среди всех процессов управления человеческими ресурсами, прогнозирование персонала (GPP), несомненно, является одним из наиболее важных для стратегически использования всего человеческого банка организации. Исходя из этого, мы определяем УЧР как процесс, с помощью которого организация определяет потребности в людских, количественных и качественных ресурсах на основе прогнозируемая эволюция организации и действующего персонала в целях оптимизации управление кадрами. Если много вариантов прогнозирования персонала существуют, в зависимости от того, ориентирован ли этот процесс на рабочие места, численность персонала или навыки, основные принципы и цель бывают одинаковыми. В духе стратегического мышления, которое развивалось в рамках функции, в первую очередь, речь шла о преобразовании HR в реактивную функцию, и функция, способная предвидеть потребности для того, чтобы влиять достаточно раньше других процессов от HRM (обязательство, развитие навыков и др.).

Если наличие четко выраженной корпоративной стратегии является обязательным условием, однако этого недостаточно для развития процесса УЧР. Действительно, GPP также питается анализом с учетом HR на месте, их потенциал профессиональной эволюции следующий.

Хотя создать эффективный процесс УЧР непросто, не в последнюю очередь потому, что необходимая информация, приходящая к нему, приводит к (четкие стратегические решения, анализ потенциала персонала), или потому, что организации увязли в слишком сложных моделях, этот процесс стал незаменимым в нынешней обстановке.

Процесс УЧР находится в процессе перехода от «простой» механики, которая срабатывает в момент принятия решений, стратегические решения принимаются к центральному процессу, который лежит в основе стратегии любой организации.

2. Основные проблемы динамики УЧР, лежащие в основе стратегии организации

Процесс УЧР развивается глубоко, и это позволяет избежать отражает тот, более фундаментальный, GRH в организации, место, которое еще предстоит завоевать. Эта эволюция проходит три стадии последовательные, которые мы кратко представим.

Этап 1: Поддержка бизнес-стратегии. Первая стадия УЧР, которая переводит классически модель для этого процесса является подчинение персонала потребностям стратегии. В зависимости от того, решает ли компания диверсифицировать, или дифференцировать себя по качеству его преимущества, или же цены ниже, чем у конкурентов – чтобы не взять здесь только основные стратегические варианты - последствия для персонала в место не будет таким же. Как правило, диверсификация (новые продукты, иногда новая технология, новые M Arches) является перспективным вариантом PL во многих странах, поскольку это, вероятно, предполагает набор профессиональных навыков полностью, что отличается от сотрудников на месте.

Таким образом, прогнозируемый баланс HR может быть составлен для каждой структурной единицы, но равен для каждой функциональной области, и уточнение анализ и более целенаправленные меры, которые могут быть результатом для всех другие центральные процессы. УЧР выступает здесь в качестве поддержки, в отличие от других ресурсов (финансы, оборудование и т.д.).

Этап 2: УЧР в совместном определении бизнес-стратегии. На втором этапе стратегический выбор не прекращается без анализа потребности в HR, необходимых для их реализации, получает, в свою очередь, возможность изменить изучаемые стратегические варианты; то есть мы говорим о совместном определении стратегии. Это соопределение формально подразумевает, что сотрудник является участником процесса планирования, стратегическим и полноправным участником управления. Но за этим формальный критерий, прогнозирование 2-й стадии требует тщательного внимания, в рамках руководства, связывая с портфелем льгот по складу, и на капитал навыки.

Эти два инструмента позволяют организации обсуждать таким образом стратегические вопросы «близко» в отношении их HR-компонента, производя динамический анализ, способный выявить новые стратегические идеи.

Другие HR инструменты также могут быть использованы для этого - стратегическое определение: карта, которая представляет собой цепочку профессии и навыки, с помощью которых специалисты DOM могут развивать, предлагать интересные предложения и новые услуги; оценки квалификации и ежегодные оценки полезны для выявления «спящие» навыки персонала на месте; размышления. Обучение персонала также может быть медленным. Делая это, УЧР покидает пассивно-реактивный подход PR на 1-й стадии, чтобы войти в трансформационный процесс, затрагивающий деятельность. Что касается 3-й стадии GPP, он торгует идеей, что HR является активом стратегия ЕС по преимуществу компании. Для этого необходимы два условия: во-первых, анализ должен проводиться, выходя за границы компания: речь идет о размещении конкурентной компании в поля активности (или сегментов), в которых она активна; затем рычаг HR должен быть установлен. Стратегическое отражение должно выйти из RH-логики, чтобы рассмотреть компанию по отношению к ее конкурентам, ее различным партнерам и оценить добавленную стоимость, произведенную в этой сети игроков. То есть определить причины, по которым эти различные субъекты выбрали сотрудничество с рассматриваемой компанией. Во-вторых, УЧР должно включать не только индивидуальные навыки, но приравненные к макро-навыкам общие навыки.

УЧР можно рассматривать как особый управленческий процесс, имеющий следующую последовательность этапов:

• Маркетинг и планирование ЧР;
• Анализ содержания работы, формирование организационной структуры. Составление штатного расписания. Принятие и утверждение правил и должностных инструкций;
• Определение источников формирования персонала. Создание резервов человеческих ресурсов;
• Отбор персонала и прием на работу;
• Адаптация персонала;
• Создание требуемых условий труда;
• Установление системы вознаграждения и мотивации;
• Оценка профессиональной и трудовой деятельности;
• Проведение аттестации;
• Принятие решения о кадровых перестановках;
• Подготовка резерва на выдвижение руководствующих должностей;
• Увольнение и поддержание после увольнения^[20].

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности организации достигать успеха за счет использования людей.