Файл: Цели, задачи, принципы построения системы управленческого учета.pdf

Еще одна опасность применения метода переменных затрат - это применение его для проведения политики сниженных цен, а не для расчета минимальной цены единицы продукции.

2.2 Преимущества и проблемы внедрения управленческого учета на российских предприятиях

Развития бизнеса в России в настоящее время связано со значительным снижением доходности коммерческих операций, что заставляет предприятия вести борьбу с затратами и постоянно находиться в поиске новых инструментов управления, позволяющих улучшить их конкурентные преимущества. Одно из таких инструментов управления – это система управленческого учета и бюджетирования^[18].

Мировая практика считает общепризнанной информационной системой, которая обеспечивает потребности менеджеров во внутрифирменном управлении систему управленческого учета^[19].

Система управленческого учета на предприятии акцентируется на: наблюдении, оценке, регистрации, измерении, обработке, систематизации и передаче информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа. Цель всего этого - формирование достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений^[20].

В условиях рыночных отношений система управленческого учета на предприятии должна быть информационным фундаментом управления. Специалисты утверждают, что в экономически развитых странах фирмы и компании 90% своего рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку и ведение управленческого учета и лишь только 10% тратится на финансовую бухгалтерию или счетоводство^[21].

Отечественные предприятия работают с точностью до наоборот. Для того, чтобы положительно изменить такое соотношения в сторону управленческого учета нужна не только заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, но также нужны и организационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета.

Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторах, в коммерческих и некоммерческих организациях. Детали могут быть разными, однако общая цель заключается в представлении полезной информации и общих принципах, связанных с вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, которые в значительной степени одинаковы независимо от типа организации.

Система управленческого учета осуществляет свои функции по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному.

На стратегическом уровне приоритет управления обеспечивает необходимыми финансовыми ресурсами наиболее значимые проекты, мероприятия и операции, в результате которых могут произойти значительные изменения финансового состояния организации, резко измениться структура и величина всех хозяйственных средств и источников их образования^[22].

В рамках стратегического управления финансами руководителям организации необходимо определить стратегические показатели финансовохозяйственной деятельности для всей производственно-хозяйственной системы и контролировать исполнение главного плана (мастер-бюджета) и прогнозов через систему стратегических отчетов, которые содержат ряд ключевых финансовых показателей (стандартов или нормативов). Эти показатели являются базовыми для оценки эффективности работы организации по достижению установленных стратегических целей и обеспечению благосостояния держателей акций (собственников)^[23].

Одна из основных проблем управления финансами на функциональном уровне – это передача ответственности за исполнение специфических финансово-экономических показателей руководителям отдельных направлений, которые отвечают за закупку сырья и материалов, а также за производство и сбыт продукции, и другие операции.

В соответствии с теми задачами, которые возложены на руководителей тактического уровня, управление финансами осуществляется с помощью системы планов, бюджетов и управленческих отчетов по конкретным направлениям и основным подразделениям. На этом уровне осуществляются согласование планов и бюджетов по направлениям деятельности и основным подразделениям и приведение краткосрочных целей и нормативов текущей деятельности в соответствие со стратегическими целями организации.

В состав задач, решаемых на тактическом уровне, входит подготовка предложений об инвестициях, изменениях в структуре оборотных средств и о потребностях в привлечении внешних источников финансирования и эмиссии акций организации. Решения по таким предложениям принимаются руководителями верхнего уровня управления на основании анализа информации об исполнении стратегических планов, о выявленных тенденциях изменения показателей деятельности организации, об изменениях конъюнктуры рынка и внешних общеэкономических факторов.

Под оперативным управлением финансами понимается комплексная система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности организации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня является эффективное использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Решение задач управления на всех уровнях организационной структуры неразрывно связано с выполнением функций планирования и контроля. В соответствии с обязанностями, возлагаемыми на руководителей различных уровней, каждый из них осуществляет определенные задачи планирования и контроля в рамках своих полномочий.

Система планов и отчетов для оперативного управления финансами призвана обеспечить руководителей организации всех уровней информацией о ее текущей деятельности, необходимой для принятия решений по соблюдению стандартов (плановых показателей), заданных на стратегическом уровне, и стандартов и нормативов для определенных финансово-хозяйственных операций, установленного порядка расходования финансовых ресурсов и их перераспределения в пределах установленных лимитов^[24].

Среди задач, решаемых в рамках оперативного управления финансами, особое место занимает увязка систем финансовых планов и управленческой отчетности в единую интегрированную информационную систему управления финансами организации. Такая единая интегрированная система позволяет обеспечить контроль за исполнением запланированных ключевых стандартов деятельности как на всех уровнях структуры управления, так и в рамках временных интервалов, определенных долгосрочными и краткосрочными планами.

Следует отметить, что внедрение в систему управления организации современных управленческих технологий позволяет значительно повысить эффективность управления, решать на современном уровне задачи планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, что в свою очередь позволяет обеспечить ее прогнозируемое положение и устойчивый рост.

Реализация данных задач базируется как на комплексе мер по совершенствованию информационной системы организации и ее автоматизации, так и на внедрении методов управленческого учета на базе процессов сбора, хранения и аналитической обработки бухгалтерской (финансовой) и иной экономической информации с помощью современных информационных технологий и средств вычислительной техники.

Управленческий учет в экономическую жизнь нашей страны вошел вместе с возникновением и ростом предприятий, которые стали ориентированы на рынок. Зачастую в конкурентной среде от правильных управленческих решений зависит и процветание бизнеса, и даже само его существование. В свою очередь для принятия таких решений необходимо располагать адекватной рыночным отношениям информацией, достаточной для всесторонней оценки ситуации, которую и предоставляет система управленческого учета. В частности, управленческий учет:

1) обеспечивает руководство предприятия информацией о результатах бизнеса, который состоит из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;

2) выявляет результаты работы отдельных направлений, независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;

3) оценивает результаты работы по структурным подразделениям, таким как отделы, цеха, юридические лица;

4) осуществляет контроль за издержками, учитывая их по видам и центрам затрат;

5) собирает статистику о доходах и расходах предприятия в определенном разрезе и выявляет общие тенденции;

6) производит планирование и контроль выполнения бюджета как в отдельных центрах затрат, так и бизнеса в целом, включая совокупность юридических лиц;

7) ведет оперативный учет расчетов с отдельными контрагентами, взаиморасчетов между собственными юридическими лицами.

На основе всего вышесказанного можно сформулировать следующее определение сущности управленческого учета.

Управленческий учет является установленной в рамках организации системой сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений, применяемой заинтересованными пользователями в процессе планирования, управления и контроля за этой деятельностью.

Для успешной организации управленческого учета в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки прежде всего целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать места возникновения затрат, центры ответственности, носителей затрат^[25].

В настоящее время для большинства предприятий свойственно находиться в стадии разработки системы управленческого учета (СУУ). Принимая решение внедрить или не внедрить СУУ, перед генеральным директором и акционерами обязательно встанет вопрос: а каких же результатов следует ожидать от внедрения системы управленческого учета. Если рабочая группа по постановке на предприятии СУУ не сможет дать ответ в самом начале проекта, то существует вероятность того, что СУУ станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.

Практика показывает, что после постановки и реорганизации СУУ производственные компании, работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получение следующих эффектов.

1. Повышение маржинального дохода вследствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что в конечном счете выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов, тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину: те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.

2. Повышение маржинального дохода вследствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Если же все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, то данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.

3. Сфокусированную систему мотивации коммерческих сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов.

Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ:

1) возможность осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений;

2) возможность осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли;

3) возможность проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.

4. Снижение производственной себестоимости, что может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет

многие непроизводительные затраты, которые осуществляются де-факто, но не создают дополнительную ценность для компании.