Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией»..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная мною тема имеет колоссальное значение для бизнеса и общества в целом. Дело в том, что любая организация претерпевает за время своего существования громадные перемены: начиная с того момента, когда она рождается в голове одного или нескольких людей в виде идеи и заканчивая ее последующей кончиной. И знание закономерностей, которые лежат в основе этих изменений, способно помочь руководителям компаний, находящимся в сложном положении, принять правильное решение для спасения своей фирмы в сложном положении.

Цель данной работы заключается в том, чтобы разобраться в понятии жизненного цикла компании, подробно рассмотреть одну из существующих моделей жизненного цикла, сформулировать рекомендации компаниям, находящимся в кризисах определённых стадий развития, а также проследить практическое прохождение цикла реальной компанией и сравнить её пусть с тем, что предполагается согласно выбранной мною модели.

Разбирая тему жизненного цикла организации, я опирался на оригинальные работы таких известных иностранных исследователей этой темы, как Ицхак Адизес, Ларри Грейнер, Эдит Пенроуз. Данные авторы являются всемирно признанными экспертами в данной области. Также я использовал информацию из отечественных статей, учебников и авторефератов диссертаций на эту тему. Наиболее часто я обращался к трудам такой выдающейся исследовательницы, как Г. В. Широкова, которая написала множество работ, раскрывающих некоторые аспекты темы жизненного цикла организации наиболее полно, а также к работам Пригожина А.И. и Самсоновой Т. А.

За основу своего разбора жизненного цикла организации на примере компании Нестле я брал теорию Адизеса, так как она достаточно полно и развернуто иллюстрирует происходящие в организации со временем изменения, является авторитетным, всемирно признанными экспертом в данной области.

Фактические данные о компании Нестле, представленные в практической части работы, а заимствовал преимущественно на их официальном сайте, где есть необходимые для анализа жизненного цикла даты и описания событий, происходящих в это время, что позволило мне выявить причинно-следственные связи в истории компании и выявить среди всего происходящего некоторые ключевые моменты, которые говорили бы о том, в какой фазе своего развития находится компания и каково будет ее дальнейшее движение.

1 РАЗБОР ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации было заимствовано учеными-экономистами из области биологии. И действительно, между жизнью живых организмов и деятельностью организации вполне можно провести аналогию: и те, и другие рождаются, растут, переживают период расцвета и, наконец, увядают. Исследовательница данной темы Эдит Пенроуз писала: “Представление о том, что фирмы обладают жизненным циклом, аналогичным жизненному циклу биологических организмов, скрывает в себе следующую идею: существуют законы, обусловливающие развитие фирм, подобные тем законам, по которым... развиваются живые организмы, причем разные стадии развития являются функцией... возраста”^[1].

Было замечено, что со временем становятся неминуемы изменения в различных аспектах организаций. Меняется ее структура, стиль руководства. Были разработаны модели, согласно которым, по мнению ученых, и происходят эти изменения. Но все эти модели имеют свои индивидуальные особенности. Некоторые экономисты рассматривают три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn) цикла, другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). Такой разброс цифр связан с тем, что каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего^[2].

Таким образом можно сказать, что для всех моделей жизненного цикла организации является общей идея постепенного развития организации, при котором после одного этапа наступает другой этап, а перейти на следующий этап своего развития без соответствующих изменений своей структуры не представляется возможным. Эта последовательность развития, идущего рука об руку с изменениями, и является центральной мыслью теории жизненного цикла организаций.

Но тем не менее не стоит полагать, что “этапы” являются чем-то строгим и четко очерченным. Все они имеют достаточно размытые границы, одни и те же признаки могут встречаться в разных стадиях, так что их различия скорее определяются относительным преобладанием одних признаков над другими. И этого преобладания оказывается уже достаточно для внесения какой-либо определенности в понимание жизненного цикла^[3]. В следующем параграфе я напишу о нескольких самых известных моделях жизненного цикла организации, чтобы проследить за историческим развитием данной теории.

1.2 Модели жизненного цикла организаций

Существует более десяти различных моделей развития организаций, созданных в разное время. Вместе с развитием самой теории менялась и концепция моделей. Кратко рассмотрим некоторые из этих моделей в их исторической последовательности возникновения.

Одна из самых ранних моделей жизненного цикла организации была предложена Дэвисом в 1951 году.^[4] Затем Альфред Чандлер в 1962 году в своей книге “Стратегия и структура” представил развитие организации в виде четырех стадий. Эта работа оказалась ключевой в теории жизненного цикла организации. Впоследствии, многие авторы, в том числе и Грейнер, о котором будет написано ниже, будут ссылаться на тезисы Чандлера о том, что изменения ситуации на рынке и рост компании предопределяют стратегию руководства, что в свою очередь определяет изменения в структурах компании.

1967 году Доунс разработал трехступенчатую модель жизненный циклов на примере правительственных комитетов. Эта работа существенно отличается от других, так как акцент в ней ставился на на изучении организаций частного сектора, а на изучение правительственных структур.

В 1972 году вышла знаменитая статья Грейнера “Эволюция и революция в процессе роста”, в которой описывалась модель, характеризующая структуры компании как достаточно негибкие. Из его работы следует, что скорее уже существующие структуры в компании предопределяют ее дальнейшее развитие, чем развитие - структуры^[5]. Именно неспособность провести нужные структурные изменения и приводит к “кризисам роста”. Каждая стадия стабильного “эволюционного” развития длинной в 4-8 лет, если не проводить никаких организационных изменений, в какой-то момент заканчивается кризисом, во время которого руководству необходимо сменить существующие устаревшие практики управления на более подходящие для настоящего периода в развитии компании, что Грейнер и называет “революцией”^[6]. В противном случае темпы роста будут заметно снижены либо же рост практически прекращается.

Пик исследований на тему жизненного цикла пришелся на 1980-е, во многом благодаря публикации книги «The organizational life cycle issues in the creation, transformation, and decline of the organizations» 1980-го года под редакцией Джона Кимберли и Роберта Майлса. Это был сборник статей четырнадцати авторов, среди которых были статьи Майлса и других авторов, которые показали, как изначальные усилия по улучшению организационной структуры положительно сказываются на дальнейшем развитии компании.^[7]

Одной из наиболее часто используемой моделью на сегодняшний день является модель Исаака Адизеса. Она впервые вышла в свет в 1979 году в его книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». В последствии были выпущены и другие книги, которые несколько раз обновлялись и переиздавались. В следующей главе мы подробно разберем этапы жизни организации согласно его модели, проанализируем наиболее часто случающиеся в каждом этапе проблемы и исследуем инструментарий для решения этих проблем на практике.

2 АНАЛИЗ МОДЕЛИ АДИЗЕСА

Согласно модели Адизеса организация в ходе своего развития проходит несколько этапов, в каждом из которых она сталкивается с характерными для этого периода проблемами. Если одни проблемы являются нормальным временным явлением, которое изживет себя с переходом на следующий этап цикла, то другие приводят к замедлению, а то и прекращению роста. В этой главе будут подробно рассмотрены все этапы жизни организации, выявлены типичные проблемы и даны теоретические рекомендации для устранения этих проблем. Деление на определенные этапы жизни организации не стоит воспринимать слишком буквально: на практике одни структуры организации вполне могут являться типичными для одного этапа, а другие структуры - для другого. В реальности возможно такое неравномерное развитие, которое в то же время не отменяет практической ценности данной модели.

2.1 Ухаживание

Самая первая стадия развития в модели Адизеса начинается тогда, когда сама организация еще не существует в реальном мире. Адизес назвал эту стадию “ухаживанием”, сравнив процесс увлечения предпринимателя его идеей с увлечением друг другом двух будущих супругов: “Как и в случае брака, когда любовь питает взаимную преданность в период ухаживания, основатель также должен влюбиться в свою идею, и эта влюбленность будет формировать и поддерживать его преданность будущей компании.”^[8] Таким образом главная задача на этом этапе заключается в том, чтобы удостовериться в целесообразности идеи, после чего можно будет взять на себя риск ее реализации.

2.2 Младенчество

В этот период начинаются первые реальные действия по производству и сбыта продукта или услуги. Но особенность данного этапа заключается в том, что в большинстве случаев усилия по совершенствованию продукта превалируют над усилиями по наладке сбыта в слишком большой мере, что в некоторых случаях даже может привести к банкротству^[9] Чтобы этого не произошло, в этот период необходима переориентация на сбыт, а не на бесконечное совершенствование продукта.

Также некоторые трансформации должны коснуться и руководителя: из мечтателя-идеалиста он вынужден стать практиком, чтобы решать проблемы своей компании. Штат сотрудников крайне ограничен: это объясняет как по большей части отсутствие формализации отношений в компании, так и достаточно большую вероятность ошибки при проектировании продукта, организации продаж и решении прочих задач. Отчасти это происходит из-за того, что хорошие узкоспециализированные специалисты такой компании не по карману. Но главная причина заключается в том, что такая маленькая компания не имеет определенной структуры, поэтому действия участников зачастую не согласованы, что часто сводит управление компанией к разрешению постоянно возникающих мелких кризисов. Руководство имеет авторитарных характер, и это налагает на основателя большие обязательства, что в свою очередь со временем приводит к выгоранию такого руководителя. Эта причина, по которой компании не следует задерживаться на данном этапе своего развития.

Также такой компании требуется бесперебойное обеспечение оборотным капиталом. За недостатком собственных средств часто используются не самые пригодные для этого источники.

Это может быть кратковременная ссуда, которая не решит проблемы, по причине того что вливания будут приносить доход лишь в долгосрочной перспективе. Также не всегда лучшим решением будет излишнее снижение цен на продукцию в надежде увеличить выручку. И третьим решением сомнительной полезности может стать продажа акций венчурным капиталистам. Так как эти люди могу иметь свои интересы и точки зрения насчет того куда и как следует развиваться этому бизнесу.

Таким образом, на данном этапе существует две основные проблемы:

— недостаточная капитализация

— выгорание единоличного руководителя.

Адизес сравнивает эти две особенности данного периода с тем, как младенцу требуется любовь родителя и постоянная подкормка.^[10]

Но чтобы перейти на следующий этап, следует провести некоторые структурные изменения.

2.3 Бурные годы: “Давай-давай”

Следующий после “младенчества” этап жизненного цикла организации характеризуется прежде всего самонадеянностью. Наконец достигнутая стабильность оборота зачастую приводит к формированию у руководителей ощущения, что если у них вышло что-то в одном бизнесе, то выйдет и в другом. Результатом становится ситуация, когда любая благоприятная возможность тут же становится приоритетной, напрасно истощая ресурсы компании.^[11]