Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией»..pdf

Ориентация на сбыт, которая вывела компанию из предыдущего этапа, благодаря своей эффективности теперь уводит на второй план вопросы технического качества продукта, что приводит к некоторым, пусть и не всегда фатальным, ошибкам. Компания просто использует благоприятные возможности, нежели их планирует, и таким образом остается очень зависимой от внешних обстоятельств. Ориентируется исключительно на текущие потребности потребителей, уделяя слишком мало внимания долгосрочному планированию и в итоге теряет потенциальных клиентов. К слову, допущение такой ошибки может привести к спаду и компании на более поздней стадии своего развития. Хамель и Прахалэд объяснили такой феномен на примере конкуренции компаний Кэнон и Ксерокс^[12]

Другой характерной для данного этапа проблемой является авторитарный стиль управления компанией. Руководитель, собственными руками поставивший “на ноги” компанию, не склонен прислушиваться к чужому мнению, что приводит к отсутствию обратной связи от сотрудников, однобокости оценки ситуации. Количество мелких задач, встающих перед руководителем становится слишком много, так что чтобы справляться, ему имеет смысл делегировать часть полномочий своим сотрудникам. Необязательно доверять им принятие серьезных решений, но их реализацию они вполне могут выполнить сами.

Попытки временно дать своим сотрудникам слишком много важных полномочий, а потом при допущении ими ошибки забрать полномочия обратно, не будут способствовать взлету эффективности, так как в условиях авторитарного руководства и постоянно “угрозы расправы” менеджеры будут слишком зависимы от мнения основателя компании и , пытаясь угадать его настроения, не смогут принимать взвешенные решения. Адизес называет эту склонность собственников отдавать полномочия, но тут же критиковать за принятые решения и снова забирать весь контроль в свои руки “синдромом чайки”. Менеджеры будут вынуждены, плывя в лодке, все время поглядывать на небо, не летит ли к ним чайка, чтобы в очередной раз кинуть им чего на головы.^[13]

На этом этапе необходимы определенные нормы и правила компании, а также четкая организационная структура, которая бы позволила определить круг обязанностей каждого профессионального менеджера, создать понятную систему вознаграждения. Требуется облегчение роли основателя за счет делегирования части его полномочий наемным профессионалам, а также требуется переориентировка с решения лишь насущных проблем на включение в повестку дня долгосрочного планирования. Иначе, в хаосе, компания так и не сможет перейти от реагирования на вызовы среды к планированию своего будущего и таким образом перейти на следующую стадию - стадию “Юности”.

2.4 Юность

В предыдущем параграфе мы кратко обозначили основные проблемы периода “Давай-давай”, их решение позволяет перейти на этап “Юности”, но в свою очередь порождает новые проблемы. Разберем, как осуществлялся переход и к чему это привело.

Наем профессионального менеджера, который бы выполнял работу, которую раньше делал основатель, имеет ряд последствий. Главным из них становится ситуация, в которой “старожилы” компании, игравшие в старой, плохо организованной иерархии роль структурообразователей, теперь начинают противодействовать наемному менеджеру, потому что тот устанавливает новые правила. Часто это приводит или к тому, что основатель, пойдя на поводу у своих старых сотрудников, увольняет менеджера. Также это может привести и к тому, что новый менеджер сменит старых сотрудников, лояльных основателю на новых, тех, кто будет привержен четкого соблюдения новых инструкций. Таким образом конечными следствиями наема человека со стороны для управления компанией будут являться или череда смен руководства или окончательный переход на профессиональное управление компанией. В этом случае, если альянс между сотрудниками или членами совета директоров, если таковой есть, получится, то это может привести к тому, что они могут впоследствии и объединиться против самого основателя компании* пример подогнать

Таким образом, на данном этапе главные проблемы касаются именно конфликтов внутри компании, которые могут привести как к неэффективным решениям, так и к непредсказуемым “революциям”, в результате которых основатель может потерять все свое влияние. На данном этапе решением будет построение четкой структуры, обязательных правил организации и системы взаимного контроля, которая бы исключила фаворитизм, а также позволила отследить эффективность компании исходя из показателя прибыли, а не величины сбыта, как это было на предыдущем этапе.

2.5 Расцвет

Если компании удается ориентировать свою активность в сторону увеличения прибыли, отойти от авторитаризма и хаоса, будучи четко структурированной, управляемой профессиональным менеджментом организацией с эффективной системой контроля, то она вступает в фазу расцвета.

Адизес характеризует расцвет как период, когда компания находит баланс между гибкостью и стабильностью, больше не идет на уступки покупателям и может самостоятельно продиктовать спрос.^[14] Те из созданных на этапе “Юности” организационных систем, что оказываются нефункциональными, корректируются или убираются в зависимости от задач компании. Результатом грамотного менеджмента становится накопление ресурсов, которое позволяет компании развить настоящую организационную плодовитость. Создаются новые дочерние компание, занимающиеся побочными продуктами или услугами, зачастую обслуживающие основное производство или же дополняющие его. Компания в полной мере может извлекать выгоды из своей масштабности.

Спровоцировать такую компанию к спаду может излишняя приверженность консерватизму. Стратегия избегания риска, которая привела к стабильности во время предыдущих этапов, теперь может сыграть отрицательную роль, сделав компанию недостаточно гибкой. Если компания перестает активно искать новые подходы к своему бизнесу, меняться, через некоторое время, когда иссякнет энергия инерции, ее ждет деградация.

2.6 Старение

В этом параграфе я бы подробно рассмотрел основные причины старения компаний, достигших своего расцвета.

Главной причиной является малоподвижность установившейся системы, склонность к консерватизму. Если в период “младенчества” цена риска невысока, компании легко идут на него легко. В то время как компании стадии “расцвета” стараются сберечь то, чего они достигли, таким образом все меньше стремясь к изменениям. Это связано с тем, что зачастую риск - воспринимается как нечто отрицательное, к чему стоит прибегать лишь в безвыходных ситуациях. Исследования показали, что большинство российских предпринимателей прочно ассоциируют риск с понятием кризиса. Например, отечественная исследовательница Самсонова Татьяна писала: «Представления российских руководителей об организационном развитии оказались упрощенными. Определяя организационное развитие, руководители ориентируются преимущественно на стадию роста компании (99%). Лишь один респондент (1%) отметил организационное развитие как жизненный цикл; от зарождения до прекращения деятельности компании. Существенной разницы между ответами представителей малого, среднего и крупного бизнеса не было выявлено»^[15]

К тому же, все сотрудники дорожат своими местами, так что им легче не брать на себя ответственность за какие-либо изменения. Бюрократизированная система, полная контроля, больше поощряет к пассивному поведению, отсутствию креативности, так как последствия такого стиля поведения неочевидны, за него не так вероятно наказание, как за совершенную ошибку.

В стадии расцвета может показаться, что дела идут хорошо, в то время как негативные тенденции закладываются даже при видимости успешной работы предприятия.

Сложившаяся корпоративная культура и неочевидность вклада каждого работника в общее дело приводит к тому, что работники нанимаются не всегда исходя из их профессионализма и работоспособности. Адизес пишет: «Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат и независимо от их личностных качеств, а стареющие организации нанимают и продвигают людей в зависимости от их личностных характеристик и вопреки отсутствию реальных достижений»^[16]

Кроме того, многие предприниматели видят слишком тесную связь риска именно с кризисами, поэтому по возможности стараются его избегать. И если у руководителей компаний на стации «младенчества» может и не быть даже выбора, он вынужден идти на риск, то компании более стабильные уже имею рисурсы, чтобы потакать такому представлению. Данные опроса российских предпринимателей гласят: “15 % руководителей крупного бизнеса не видят связи между рисками и кризисами; 8 % видят небольшую взаимосвязь; 77 % отмечают «колоссальную» взаимосвязь; — 4 % представителей среднего бизнеса ответили «возможно, есть»; 4% отметили незначительную связь; 4 % не видят взаимосвязи; 88% видят прямую связь, говоря «чем больше рисков, тем больше возможности кризисов»; — 10% представителей малого бизнеса не видят связи между рисками и кризисами, в то время как остальные отмечают прямую зависимость. “^[17]

И если исходя из этих данных, руководители крупного бизнеса менее склонны к такому негативному взгляду на риски, то компании в этот период все равно менее готовы к изменениям, так как у компании есть возможность сохранять статус кво, в то время как более молодая компания просто не имеет выхода, поэтому вынуждена проводить реформы. Централизованность и богатство, некогда позволявшее контролировать разросшуюся компанию и увеличить эффективность, теперь оказывает на ее сотрудников сковывающее действие, не позволяя претворять нужные изменения в жизнь.

Более 30 лет тому назад я написал докторскую диссертацию о влиянии децентрализации на поведение организаций. Мое исследование индустриальной демократии в Югославии было посвящено анализу того, что произошло в этой стране, когда она отказалась от советской модели централизованного планирования и сделала шаг в сторону рыночной экономики. Почти 25 лет спустя, сразу после падения Берлинской стены, тема моей диссертации стала исключительно актуальной. Я заметил, что в странах, использовавших советскую систему централизованного планирования, господствующее мнение выглядело следующим образом: «Если это официально не разрешено, то будем считать, что это запрещено. Не стоит рисковать». Когда Югославия отказалась от такой системы централизованного планирования, позволив рыночным силам регулировать свою экономику, климат изменился. Чтобы преуспеть, стало нужно рисковать. Рыночная экономика требовала поведения, основанного на следующем подходе: «Если это официально не запрещено, то это разрешено. Давайте попробуем это сделать».^[18]

Таким образом получается, что в крупной, централизованной компании каждый сотрудник имеет меньше реальной свободы действий, чем в децентрализованной. В кризисной ситуации начинается “ охота на ведьм”, ударяющая по сотрудникам, занимающим ответственные посты, но которые, как мы говорили выше, не всегда действительно могут повлиять на направление движения организации.

По мере того, как организация стареет, инвестиции начинают играть все более важную роль. Стараясь заработать на них, компании используют все возможности, чтобы увеличить собственную прибыльность, сбыт и дальнейший рост теряет свою актуальность. Это приводит к сокращению финансирования факторов, обеспечивающих инновационность и доходность компании: расходы на рекламу, исследования и др. Стараясь заработать больше, собственники и менеджеры начинают чрезмерно экономить, в том числе экономить на будущем компании.

Организационный паралич ведет организацию прямо к окончательному упадку. Но на этом этапе еще можно вернуть ее к жизни, если провести некоторые реформы.

Как мы отметили ранее, личности уже не играют в компании такой роли, как организационная культура. Поэтому смещение с поста одного или другого менеджера не приводит к желаемому результату, в то время как более эффективной стратегией будет именно проведение институциональных реформ.

Задача любой компании, находящейся в стадии расцвета или старения, это как можно дальше отодвинуть время наступления упадка. В следующем параграфе я изложу свойства, которыми обладает компания в стадии упадка.

2.7 Упадок

Внешними атрибутами, по которым можно отличить компанию этапа раннего упадка - аристократизма - это формализованность, уделения исключительного внимания внешнему виду сотрудников, совещательных залов и офисов компании, а также на другие внешние аспекты жизни компании.

В дальнейшем, уже на этапе бюрократизма, к таким внешним признакам присоединяется ухудшение организационного климата. Так как со временем становится ясно, что дела у компании идут не очень хорошо, чаще всего в компании начинается поиск козлов отпущения, на которых можно было бы свалить всю вину.

В целом, такая негибкая, бюрократизированная компания, уже не способна конкурировать на рынке, так что ее доля на нем стремительно сокращается. Продлить жизнь такой компании может сотрудничество с государственными структурами. Это или огосударствление, или выполнение гос. заказа, или лоббирование удобных для такой организации законом, коррупционные методы. В условиях честной конкурентной борьбы такую компанию ждет неминуемая смерть.