Файл: Инструментарий проектного управления ( Рекомендации по снижению продолжительности IT-проектов через учет циклов ПВР ).pdf

Несмотря на то, что многие из определенных проблемных ситуаций наиболее подходят конкретно к строительному проекту, проекты в любой другой сфере остаются так же не защищенными от многих факторов, например, от государственного или социального влияния.

Другой, наиболее популярной классификацией проблем в проектной деятельности, является разбиение их на «твердые» и «мягкие». Отсюда особо явно вытекает преимущество применения системного подхода, который может учитывать оба типа проблем.

Ранее уже обозначалось, что на продолжительность проекта и на возникновение циклов ПВР и их продолжительность значительное влияние оказывает уровень производительности, который, в свою очередь, относится к типу «мягких» проблем. На снижение производительности, что влечет увеличение сроков реализации проектов, могут оказывать влияние следующие факторы:

• командная адаптация;
• необходимость проведения тренингов для детального ознакомления с осуществляемой работой;
• перераспределение рабочей силы в случае найма дополнительных сотрудников, что приводит к необходимости затрачивания времени на ознакомление с новыми задачами членов команды;
• ограниченное предложение на рынке труда по необходимым сотрудникам для выполнения каких-либо задач, что приводит к найму экспатов или специалистов, ранее занятых в других (смежных) областях или молодых специалистов;
• перераспределение рабочей силы на проект из других проектов организации (может приводить к увеличению затрат и сроков других проектов).

Все эти факторы приводят к аффективной и когнитивной интеграции сотрудников, т.е. к возникновению недопонимания участниками проекта друг друга. Это может обуславливаться их уровнем образования, жизненной позицией и другими факторами, упомянутыми ранее в работе. Если рассматривать эту проблему более детально, то интересной может оказаться работа Cronin M.A., Bezrukova K., Weingart L.R., Tinsley C.H. по изучению влияния на успех проекта такого явления, как разбиение проектной команды на подгруппы.

В этом исследовании рассматривается проблема формирования подгрупп в командах с точки зрения не процессов, которые способствует появлению этого явления как это сделано в работах Zellmer-Bruhn et al., а процессов, которые происходят в команде уже после того, как подгруппы сформированы. Практическая актуальность заключается в рассмотрении таких распространенных явлений, как аффективная и когнитивная интеграция членов команд. Образование отдельных подгрупп в командах – явление достаточно частое, которое зачастую, как предполагается, вызывает отрицательные эмоции со стороны всех членов команд, хотя при данном предположении из вида упускается влияние указанных видов интеграций.

---

Аффективная интеграция заключается в наличии у каждого члена команды уважения, доверия и симпатии к своим коллегам. Когнитивная интеграция показывает, насколько доступны знания всех участников друг другу. Данный вид интеграции очень важен в том смысле, что он позволяет эффективно и быстро решать наиболее сложные задачи, когда информация, имеющаяся у каждого участника, ограничена его знаниями в той или иной сферах. В итоге получаем, что если аффективная интеграция отражает чувства, испытываемые тем или иным членом команды к своему коллеге, но не означает обоюдного понимания, то когнитивная восполняет этот недостаток, но при этом не означает наличия позитивного отношения членов команды друг к другу. Таким образом, авторами рассматривается, как может повлиять образование подгрупп на данные виды интеграций и как данные интеграции, в свою очередь, могут повлиять на членов команды и результаты их деятельности в условиях наличия подгрупп.

Заключение

В начале работы были сформулированы следующие гипотезы:

• Появление циклов ПВР и их продолжительность негативно влияют на проект (приводят к срыву сроков и превышению бюджета).
• Продолжительность циклов ПВР может быть снижена за счет построения системной модели проекта на основе потоковых диаграмм с учетом человеческих факторов и обратных связей.

Обе гипотезы подтвердилось как на этапе анализа проведенных ранее мировых исследований, так и на практическом этапе.

Негативное влияние циклов ПВР на проект может быть снижено при использовании системного подхода в управлении проектами. Данное утверждение подразумевает под собой возможность снижения отрицательного воздействия за счет следующих операций:

1. учет влияния «мягких» факторов: адаптации новых сотрудников и их мотивация, формирование четкого понимания стратегической цели компании и возможности достижения цели путем реализации проекта;
2. необходимость ввода временного буфера на пост-проверочный период, составляющий 60% корректировку расписания при конкретном изменении объема работ из-за вводных данных (данная операция позволяет повысить вероятность выхода объекта из цикла ПВР);
3. проведение не более двух итераций проверок (большее количество итераций негативно влияет и на бюджет, и на сроки из-за затрачиваемых ресурсов на объекты, которые ожидают своего попадания в цикл ПВР);
4. запараллеливание работ с лагом в 30% для получения оптимального количества информации;
5. увеличение трудозатрат на проекте на 20-25%, так как при таком уровне продолжительность циклов ПВР может быть значительно снижена; кроме того, не превышение такого уровня увеличения трудозатрат может дать возможность сократить продолжительность реализации проекта за счет обратных связей. При увеличении трудозатрат на большее количество продолжительность проекта значительно возрастает из-за падения мотивации сотрудников, адаптации новых членов команд и необходимости набора нового опыта при перераспределении ресурсов;
6. Трудозатраты и сроки проекта зависят от типа циклов ПВР (5 типов: прямой, обратный, отбрасывания, двойной обратный, обратный с буфером):
   1. наиболее оптимальным по трем критериям (сложность в последовательности, качество и затраты) оказывается обратный цикл;
   2. для достижения наибольшего качества используется либо двойной обратный цикл (с двумя этапами проверки), либо обратный с буфером (с наличием временного буфера);
7. При уровне втором зрелости процессов возможно использование обратных циклов, т.к. при таком уровне оказывается значительно высоким качество выполняемых работ при относительно низких затратах (при повышении уровня зрелости процессов, затраты резко возрастают, как и циклы ПВР на начальных стадиях реализации проекта).

---

При расчете влияния циклов ПВР на итоговую стоимость необходимо помнить о возникновении дополнительных затрат как на выполнения данных циклов, так и на хранение в «ожидании» к выполнению других работ/объектов. Наибольшее снижение итоговых затрат возможно за счет снижения вероятности появления дефектов на последних стадиях работы; при этом для IT-проектов подобное изменение вероятности влияет одинаково на всех стадиях реализации проекта при применении методологии Agile. При этом, применение методологии Agile позволяет избежать значительных изменений в сроках реализации проекта при получении новых вводных на поздних стадиях реализации проекта, что было доказано при моделировании и проведении статистического анализа, который показал слабое влияние получения новых вводных на сроки реализации проекта и продолжительность циклов ПВР.

Таким образом возможно применение следующих рекомендаций для управления сроками реализации IT-проектов:

1. на стадии инициации и планирования проекта при подготовке расписания проекта учитывать необходимость запараллеливания допустимых работ не более и не менее, чем на 30%-40%;
2. на стадии инициации проекта необходимо четко формулировать конечную цель реализации проекта для всех членов проектной команды, т.к. это оказывает значительное влияние на уровень мотивации участников;
3. при получении новых вводных в процессе реализации проекта увеличивать трудозатраты не более, чем на 20-25%;
4. при необходимости увеличения трудозатрат рекомендуется принимать решение об увеличении или о смене команды, нежели об увеличении сверхурочных работ, т.к. мотивация команды оказывает большее влияние на продолжительность выполнения работ, чем адаптация новых сотрудников;
5. при получении новых вводных в процессе реализации проекта необходимо корректировать расписания на 60% путем добавления временного буфера после окончания цикла ПВР.

Список литературы

1. Бакланова Ю.О. Исследование текущего состояния управления портфелем проектов развития организации. Монография. Киров, 2016. с.36-65.

2. Вайсман Е.Д. Применение теории самоорганизации к оценке и управлению совокупными рисками инновационного проекта//Вестника УГТУ-УПИ. 2015. №6. с.66-76.

3. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические осно­вы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 423 с.

---

4. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2014. т.1. №6(49). С.10-12.

5. Галкина К.С. Управление рисками портфеля инновационных проектов //Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.103-105.

6. Горбушина С.Н., Филиппова Е.П. Описание процесса «Управление рисками проекта с использованием метода моделирования»/Киров, 2016.

7. Денисов В.Т., Киреев Д.В. Управление и количественная оценка рисков инновационных проектов на предприятиях//Вестник ОГУ, 2015. №9. С. 227-232

8. Дон Е.Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е.Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. М.: Открытый мир, 2016. — 420 с.

9. Дранко О.И. Формирование портфеля взаимозависимых проектов// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2015. т.7. №5. С.209-212.

10. Дубровский В.Ж., Кузьмин Е.А. Интегрированный подход к управлению рисками проектов государственного партнёрства// Известия УрГЕУ. 2014. №5. С.44-50.

11. Кендал И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. / И. Кендал, К. Роллинз; Пер. с англ. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

12. Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

13. Мартынушкин А.Б. Применение компьютерных программ при управлении рисками на предварительных стадиях инвестиционного проекта//Вестник РГАТУ 2014. №1. С.81-84.

14. Морозова А.С. Управление рисками инвестиционных самоокупающихся проектов ресурсосбережения на предприятии //Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2014. №49. С.21-23.

15. Муртилова К.М. Управление рисками проектов реструктуризации предприятий АПК//Вопросы структуризации экономики. 2016.№4. с.77-83.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2015. - 768 с.

17. Соколов М.А. Управление финансовыми рисками при реализации проекта развития предприятия// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№2. с. 3-6.

18. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2015. №2. с.70-74.

19. Уланов С.М. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами//Финансы. Денежное обращение. Кредит. 2016. №1. С.645-650.

20. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: Монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. К.: Саммит-Книга, 2016. — 272 с.

---