Файл: Инструментарий проектного управления ( Рекомендации по снижению продолжительности IT-проектов через учет циклов ПВР ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В условиях быстро развивающихся технологий и растущих рынков все острее возникает необходимость принятия быстрых и эффективных ответных мер на то или иное событие, что требует детального планирования проекта на стадии его инициации и высокого уровня контроля в течение реализации всего проекта. Вследствие этого, развиваются различные системы управления проектами, которые могут быть наиболее оптимальными для управления в IT сфере, а успех проекта является одним из главных факторов выживания и процветания организации. Актуальность данной работы обуславливается тем, что в IT области наблюдается большое количество не решенных до сих пор проблем. К примеру, если даже и удалось завершить проект, то зачастую это сопровождается перерасходом затрачиваемых средств от 40 до 200%, в то время как другие проекты вовсе закрываются, не достигнув стадии завершения, но при этом принеся значительные затраты как материальные, так и трудозатраты. Таким образом, можно сделать вывод о несовершенстве существующих (традиционных) методов управления и оценки эффективности проектов, что приводит к необходимости поиска альтернатив.

Одним из таких альтернатив может выступать подход, основанный на системной динамике, который предполагает целостный взгляд на организацию, включая в себя следующее: построение системных диаграмм с указанием связей объектов, определением переменных, входящих в эти объекты, темпов их роста, построение гипотез о наличии той или иной зависимости темпов роста и обозначенных переменных, построение дифференциальных или разностных уравнений, решение полученных систем с помощью вычислительных экспериментов, основанных на изменении исходных значений параметров, внешних сценариев и гипотез. Таким образом, подход, основанный на системной динамике, может объединять в себе как традиционные методы УП, так и один из наиболее распространенных на данный момент методов в управлении IT-проектами – Agile-методологию. Помимо известного перечня рисков, предупреждением которых может заниматься риск-менеджмент, имеется достаточно большая группа непредсказуемостей, обусловленных по большому счету человеческим фактором.

Основной проблемой, которая должна рассматриваться первоочередно, это влияние возникновения циклов повторного выполнения работы (далее – циклов ПВР) на успех всего проекта. Здесь подразумевается, как продолжительность этих циклов, частота их появления, стадия проекта, на котором данные циклы возникают, так и обратная сторона – причины, приводящие к возникновению этих циклов (влияние производительности, вносимых корректировок в выполняемую задачу, психологической атмосферы внутри команды проекта), учет появления обратных связей от любого принятого решения или проведенного действия.

---

Целью данной работы является разработка рекомендаций для снижения продолжительности реализации IT-проектов с использованием основ системной динамики в управлении проектами.

Научной новизной работы является определение рекомендаций с условием совместного использования различных методологий управления IT-проектами таких, как традиционные методы, методы Agile-методологии и подход, основанный на системной динамике при учете влияния возникновения обратных связей и циклов ПВР.

Объектом исследования является подход в управлении проектами на основе системной динамики; предметом исследование – влияние циклов ПВР на продолжительность IT-проектов.

Методика работы включает в себя теоретическую и практическую части.

В теоретической части:

• Обзор и интеграция существующего знания об управлении проектами на основе системной динамики;
• Обзор и интеграция существующего знания о циклах ПВР и методах их изучения;
• Качественный анализ выявленных в ранее проведенных исследованиях факторов, влияющих на циклы ПВР.

В практической части:

• Проведение стандартизированного наблюдения с полным участием наблюдателя в некоторых ситуациях и с исследователем полностью в качестве наблюдателя; проведение наблюдения в полевых условиях для получения наиболее естественной картины протекающих событий с учетом всех экзогенных и эндогенных факторов, влияющих на проект (имитация схемы управления проектами на основе системной динамики);
• Проведение анкетирования экспертной группы с целью установления причин возникновения циклов ПВР и последствий их возникновения;
• Проведение глубинного интервью с экспертной группой для перепроверки и подтверждения результатов анкетирования и проведенного наблюдения;
• Обобщение полученной информации и выработка рекомендаций по минимизации негативных последствий в результате возникновения циклов ПВР и по снижению вероятности их появления.

ГЛАВА 1. Внедрение управления проектами в IT-области

Зачастую возникает вопрос необходимости применения менеджмента при управлении IT-проектами, наиболее остро данный вопрос встает до сих пор в России. Помимо обозначенных ранее поводов к введению менеджмента при реализации любых проектов, в том числе – IT-области, таких, как несоблюдение ограничений по срокам и по бюджету при завершении более, чем половины проектов, существует дополнительные возможности, которые извлекаются при введении системы управления проектами в организации.

---

В работе Lee S.L. и Anderson R.M. было доказано, что введение системы управления проектами положительно влияет на возможности, извлекаемые организацией при реализации IT-проектов. Исследователи использовали в своей работе метод Делфи для определения набора факторов, в том числе, оказывающих влияние на продуктивное использование менеджмента. По результатам получилось, что при введении управления проектами в IT-сфере необходимо обращать внимание в первую очередь на командные факторы и организационные. Кроме того, значительное влияние оказывает уровень зрелости компании.

Командные факторы включают в себя такие, как:

• наличие определенных критериев успеха реализации проекта;
• отчетливое понимание каждым участником команды собственной роли в реализации проекта;
• лояльное отношение каждого участника к реализуемому проекту.

Организационные факторы включают в себя следующие:

• поддержка и вовлеченность в процесс руководителя проекта;
• наличие определенной стратегической цели организации;
• реализация проектов согласно портфелям проектов, которые в свою очередь соответствуют стратегической цели компании;
• соответствие цели реализуемого проекта стратегической цели организации;
• наличие четко определенной для всех подразделений роли управления проектами.

Здесь стоит отметить важный фактор, который оказывает одно из самых значительных положительных влияний на продуктивное использование управления проектами в IT-области: соответствие реализуемых проектов стратегической цели компании и наличие четкого определения этой цели для всех участников проектной деятельности. Как говорилось ранее, в IT-области на данный момент распространено использование Agile-методологии, при использовании методов и инструментов которой конечная цель проекта может размываться в ходе самого процесса. Рассмотрим данный недостаток в следующем разделе и сравним Agile-методологию с традиционными методами управления проектами.

Используемые методы управления IT-проектами

На сегодняшний день существует множество различных подходов к управлению IT-проектами. Выбор того или иного метода зачастую осуществляется индивидуально по отношению к каждому проекту. Наиболее широко используются традиционные методы управления. В то же время, в условиях стремительно развивающихся информационных технологий, становится популярной Agile-методология, призванная повышать эффективность реализации IT-проектов. Таким образом, возникает проблема совмещения или поиска взаимосвязей между традиционными методами и Agile-методологией.

---

Основным преимуществом Agile-методологии является возможность внесения изменений в проект практически на любой стадии его реализации с наименьшими рисками для срока и бюджета, что достигается с помощью управления на основе спринтов с формулировкой для каждого из них краткосрочных целей для достижения. Но подобный метод управления влечет за собой другой негативный результат – итоговая цель (цель реализации всего проекта) становится размытой для участников, выполнение каждого спринта со своей краткосрочной целью может привести к отклонению от итоговой цели проекта.

Таким образом, agile-методология решает основной недостаток традиционных методов – значительный ущерб (как по срокам, так и по бюджету) при внесении изменений в проект на поздних стадиях реализации, что наиболее характерно для проектов, выполняемых в IT-сфере. Отсюда возникает идея совмещения agile-методологии и традиционных методов для повышения эффективности УП. С другой стороны, в обоих этих методах имеется еще один большой недостаток – пренебрежение учетом человеческого фактора и других обратных связей, которые возникают на протяжении всего процесса. Подобные обратные связи могут оказывать значительное негативное влияние на основные характеристики реализации проекта – сроки и бюджет; в первую очередь это происходит из-за возникновения циклов повторного выполнения работы (циклов ПВР), когда при получении дополнительной информации необходимо заново выполнять ту или иную работы. Избежать, точнее – снизить вероятность возникновения данного недостатка возможно с использованием подхода, основанного на системной динамике.

Говоря о традиционных методах, стоит сказать, что они основаны на идеи того, что даже если каждый проект уникален в своем роде, то его составляющие уже были изучены ранее, на примере какого-либо другого проекта. То есть, любой проект может быть разбит на несколько элементов, каких-либо событий/действий, каждое из которых может быть по отдельности рассмотрено как известный объект, изученный ранее при реализации аналогичных проектов. Таким образом, далее проводится оценка каждого события с точки зрения его стоимости, продолжительности и ресурсных затрат. Подобный подход приводит к разработке тщательно спланированного проекта, протекающего в четко определенных условиях и ограничениях, в то время как реальная ситуация может выглядеть немного иначе.

Таблица 1. Традиционные методы и подходы в УП

WBS	Начальное/базовое определение всего проекта. Оценки стоимости и наброски расписания
Матрица ответственности	Определение ответственностей, организационной структуры проекта
Диаграммы Ганта	Простое и наглядное представление расписания проекта без отображения зависимостей между отдельными событиями
Стоимостные расписания	Оценка и разработка реалистичного бюджета, подходящего под все стандарты, относительно которого отслеживаются все работы проекта
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЫШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫХ МЕТОДОВ СОВМЕСТНО
PERT, CPM, PDM, GERT и т.д.	Разработка расписания; определения взаимозависимости и уровней влияния событий; определение критических работ; основы стоимостной оценки, распределения ресурсов и анализа рисков

---

Таким образом, видно, что и традиционные методы, как и подход, основанный на системной динамике, рассматривают управление проектами в качестве динамического процесса планирования, применения и контроля.

Такие методы, как PERT, и инструменты, как WBS, и т.д. подразумевают детальную разработку плана проекта:

• определение работы;
• разработка расписания с точным определением сроков для каждого события;
• разработка ресурсного расписания с точным определением использования материальных и человеческих ресурсов по каждой из работ;
• разработка бюджета.

Далее, каждый нынешний этап, на котором находится проект, сравнивается с планом.

В отличие от подобной схемы, основной целью подхода, основанного на системной динамики, является определение большинства обратных связей, ответственных за «поведение» проекта, пренебрегая при этом какими-то детализированными компонентами. Процесс управления проектом включает определение различных «мягких» факторов, которые зачастую являются экзогенными переменными, но при этом очень сильно (критично) влияют на результаты проекта. То есть большое внимание уделяется человеческому фактору.

Если рассматривать четыре основных этапа, то получается следующее:

• Планирование: рассматривается компромисс между задержкой завершения проекта и наймом новых сотрудников; модель включает различные стратегии по управлению персоналом и вопросы, связанные с приемлемостью задерживания проектов.
• Менеджмент управления человеческими ресурсами: несмотря на то, что традиционно этот этап включается в этап планирования, в системной динамике он рассматривается отдельно и затрагивает проблемы, связанные с наймом дополнительного персонала для проекта. Обычно сюда включаются такие факторы, как проведение тренингов и обучение персонала, уровень опыта рабочей силы, время, затрачиваемое на ассимиляцию.
• Применение: основное внимание обращается на проблемы, приводящие к ошибкам, которые могут остаться незаметными – концепция цикла ПВР. Здесь могут рассматриваться такие сложные проблемы, как задержки в предоставлении необходимой информации и оборудования, изменения структуры и процессов или политика обеспечения качества и недооценка проекта.
• Контроль: рассматриваются проблемы, связанные с отслеживанием нынешнего статуса проекта.

Как видно, подход, основанный на системной динамике, не зацикливается на детальной разработке той или иной работы; он позволяет оценить всевозможные варианты развития событий, разделяя все работы на две группы: «работы, которые должны быть сделаны» и «сделанные работы».

---