Файл: Инструментарий проектного управления ( Рекомендации по снижению продолжительности IT-проектов через учет циклов ПВР ).pdf

Рисунок 2.3 Потоковая диаграмма: трудозатраты при ПВР

Рисунок 2.4 Изменение трудозатрат при ПВР и получении новых данных

При добавлении новой переменной в системную модель, фиксирующей изменение процента работ, подвергаемого циклам ПВР из-за ввода новых данных трудозатраты всего проекта возрастают. На данном примере отчетливо виден результат появления обратных связей в проекте. Как было определено в предыдущей главе, на изменение объема работ, подвергаемого циклам ПВР, значительное влияние оказывает добавление новых участников в команду и смена членов команды, а получение вводных на поздних стадиях проекта оказывает влияние на увеличение сверхурочных работы. Сверхурочные работы, в свою очередь, влияют на увеличение трудозатрат, которые при увеличении членов команд влияют на снижение повторно выполняемой работы. Таким образом, объем работ, подвергаемый циклам ПВР, как и трудозатраты при учете циклов ПВР, возрастают незначительно, хотя пренебрегать подобным изменением не стоит.

Как видно, продолжительность циклов ПВР снижается через увеличение трудозатрат на проекте. При этом, продолжительность всего проекта в целом увеличивается, что обусловлено большим количеством трудозатрат на проекте, которые проходят через стадию адаптации и набора опыта. Но стадия завершения проекта наступает быстрее, в силу того, что, как было показано ранее в статистическом анализе и уточнено в ходе проведения глубинного интервью, адаптация сотрудников не занимает большого количества времени и не оказывает значительного влияние на превышение плановых сроков над фактическими. При этом управление увеличением трудозатрат можно снизить продолжительность работ и оказать значительное влияние на более скорое достижения стадии завершения проекта. Как видно, продолжительность циклов ПВР значительно падает уже при увеличении трудозатрат на 20%; при большем относительном изменении команды значительного эффекта на снижение продолжительности циклов ПВР не оказывается, а негативное влияние на продолжительность работ остается. Таким образом, оптимальным изменением состава команды составляет 20-25%.

Рассмотрим еще одно дополнение, о котором говорилось ранее – влияние величины нахлеста работ на продолжительность циклов ПВР:

Рисунок 2.5 Потоковая диаграмма: нахлест работ и циклы ПВР

---

Здесь предполагается, что на продолжительность циклов ПВР влияет как процент работ, подвергаемый циклам ПВР в результате ввода новых вводных, так и нахлест работ, т.е. запараллеливание работ для снижение продолжительности работ. Проверим выдвинутую ранее гипотезу на основе проведенного наблюдения, что наиболее оптимальным нахлестом для IT-проектов является нахлест в 30%.

Из приведенного результата видно, что при нахлесте в 30% продолжительность проекта значительно сокращается, а при нахлесте в 60% значительно увеличивается, что говорит о том, что ранее выдвинутая гипотеза подтверждается.

Все полученные результаты при разработке рекомендаций для организации, в которой проводилось анкетирование и наблюдение, должны быть скорректированы с учетом одной важной особенности – полученные результаты характеризовались реализацией проектов в госсекторе, где велика вероятность получения новых вводных на поздних стадиях реализации проекта. Как было получено в ходе моделирования и проведения статистического анализа, для снижения такого эффекта стоит развивать использование Agile-методологии при реализации проектов, которая позволяет снизить критический негативный эффект, оказываемый получением новых вводных на поздних стадиях реализации проекта при управление проектами с использованием исключительно традиционных инструментов.

При определении возможных препятствий к успешному внедрению системы УП в Госсекторе можно выделить как внутренние, так и внешние проблемы; причем, внешние проблемы, в отличии от частного сектора, характеризуются высокой вероятностью возникновения и высокой силой влияния на процесс (зачастую, даже бОльшим влиянием, нежели внутренние за счет специфики деятельности). Если к внутренним можно отнести человеческий фактор в мотивационной части сотрудников, строго регламентированную деятельность (сюда можно отнести и особую процедуру отбора подрядчиков и поставщиков), организационные изменения, то к внешним – человеческий фактор в части общего настроения населения, экономическую и политическую ситуации. Причем, перечисленные внешние факторы могут оказывать (и оказывают) значительное влияние на пересмотр общей цели деятельности того или иного гос органа, и, как следствие, цели проектов, реализуемых этим органом, и стратегии достижения этих целей.

В свою очередь, внутренние цели можно разделить на 4 основных группы: операционные, мотивационные, управленческие проблемы и проблемы знания. При прохождении практики были сформулированы следующие группы:

---

• Операционные проблемы: тип проблем, возникающий в связи с неверной оценкой возможности реализации той или иной задачи с учетом специфики возникающих запросов и требований гос заказчика; как правило, чаще всего возникают при эксплуатации разработанных и внедренных информационных решений;
• Мотивационные проблемы: тип проблем, возникающий в связи с особенным типом мотивационной модели сотрудников госсектора – строгое выполнение установленных регламентов и утвержденных правовых норм;
• Проблемы знания: строгое регламентирование деятельности может негативно восприниматься некоторыми участниками проектной деятельности (если сотрудники госсектора принимают выполнение регламентов в качестве основной обязанности, то компании-подрядчики, по реализации проектов, нацеленные, прежде всего, на разработку самого продукта, могут очень долго перестраиваться под подобную рабочую модель);
• Управленческие проблемы: тип проблем, возникающий в связи с необходимостью выполнения резолюций руководства и необходимостью утверждения нормативных документов при эскалации проблем по реализации проекта.

Безусловно, одной из основных вещей, которая должна быть в первую очередь проработана внедряемой системой управления проектами, должна быть база по методическому обеспечению. Это обусловлено определенными выше основными проблемами по строгому регламентированию всех процессов. Путем разработки нормативно-регламентных документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализа и определению методологии управления изменениями, рисками, поручениями и принятии этих документов на внутреннем уровне организации можно уже систематизировать многие процессы.

Далее возникает вопрос по системе сопровождения проектов, как таковых. Ведение календарных планов, мониторинг выполнения поручений, протоколирование совещаний, определение целевых показателей планируемых к выполнению проектов – все это в условиях госсектора имеет достаточно интересные особенности. Определение целевых показателей планируемых к реализации проектов затруднено тем, что бюджет на реализацию формируется заранее, а к моменту запуска проекта общая цель и стратегии по ее достижению могут значительно измениться за счет влияния обозначенных в начале работы внешних (в большей мере) и внутренних факторов. Таким образом, определенные ранее цели по проекту могут в значительной степени отличаться от суммарной цели деятельности всей организации. Одним из решений этой проблемы может быть формирование программ с направлениями по различным социальным сферам (в которые входят различные проекты) с дальнейшей их приоритезацией в зависимости от нынешней политической ситуации. Это позволит снизить вероятность возникновения рисков, связанных с неожиданными изменениями на поздних стадиях реализаций проектов, снизить степень влияния этих рисков и более детально и целенаправленно сформировать бюджет.

---

Ведение календарных планов также имеет определенные трудности при реализации. Если рассматривать в разрезе IT-деятельности, когда большинство компаний-подрядчиков активно переходят на ведение собственных проектов по гибкой системе управления (Agile), то жесткое календарное планирование возможно только в обобщенном виде. С другой стороны, это позволяет смягчить некоторые недостатки agile-методологии (в частности, размытость общей цели, возникающей из-за работы по спринтам); кроме того, укрупненный обобщенный календарный план обычно является наиболее подходящим для представления руководству.

В мотивационной части всех членов команд, как со стороны госсектора, так и со стороны компании подрядчика, наилучшим вариантом является проведение еженедельных оперативных встреч по обсуждению сделанных работ и наиболее критичных проблем. Данные встречи, с участием обеих сторон, позволяют определить все проблемы, которые могут не умышленно скрываться участниками друг от друга. Неумышленно – очень важное уточнение в данном случае; компания-подрядчик, работающая на коммерческую организацию, может быть плохо осведомлена о процессе решения той или иной задачи внутри госструктуры (получение различных разрешений, выпуск постановлений и тд) и наоборот (зачастую, сотрудники госструктуры имеют большие погрешности при оценке технологической возможности реализации той или иной задачи).

Таким образом, в данной главе были получены следующе результаты:

1. При введнии новых данных в процессе реализации проекта и возникновении в результате этого циклов ПВР наблюдается наличие следующих обратных связей:
   1. возрастают сверхурочные работы;
   2. сверхурочные работы приводят к увеличению количества членов команд;
   3. увеличение трудозатрат снижает количество работы, подвергаемой циклам ПВР;
2. продолжительность циклов ПВР снижается через увеличение трудозатрат на проекте;
3. увеличение трудозатрат оптимально не более, чем на 25% для достижения наиболее оптимального результата по снижению продолжительности циклов ПВР и, соответственно, снижению продолжительности проекта без значительного ущерба качеству;
4. Допустимый размер нахлеста для оптимального расписания проекта – 30% завершения работы-предшественника; при 60% нахлесте продолжительность проекта увеличивается.

В предыдущем разделе было определено оказываемое влияние обратных связей и циклов ПВР на реализацию проекта, в первую очередь, на его продолжительность. Таким образом, для управления сроками реализуемого проекта, необходимо понимать, какие факторы приводят к появлению подобных циклов.

---

В работах Rodrigues A, Bowers J. все процессы, протекающие в проектной деятельности, разделяются на две группы: запланированные и неопределенные.

В группу запланированных относятся такие явные события, как:

• процесс принятия решений (который в свою очередь включает изучение влияющих друг на друга решений, появление ответной реакции от принятия очередного решения);
• методы управления и технологии (включают в себя, квалификацию персонала, использование различных систем в работе, навыки управления);
• поведенческие реакции (на этот фактор оказывают значительное влияние уровень образования рабочих, их жизненные позиции, цели, которых они добиваются, возраст и т.п.);
• структура проекта (здесь подразумевается, как организационная структура в целом и всем известная матрица ответственности, так и конкретные взаимоотношения между определенными участниками и способы обмена информацией).

К неопределенностям, в свою очередь, могут относиться внутренние и внешние события.

Внутренние:

• неопределенности, напрямую связанные с проектом (неопределенности в контракте, ограниченность ресурсов, неопределенность реальных сроков выполнения работ и т.п.);
• организационные неопределенности (разные периоды работ могут требовать разное количество персонала, их различную квалификацию и образование);
• финансовые неопределенности (финансовый статус каждого участника проекта может в любой момент времени значительно измениться);
• неопределенности, связанные с человеческим фактором (могут появляться конфликты из-за различия в религии, уровня образования, стиля жизни и т.п.).

Здесь стоит отметить, что проблема, связанная с поведенческими реакциями, и проблема, связанная с неопределенностью в плане человеческого фактора, – две разные проблемы. Если запланированные события указывают на то, что проблема поведенческой реакции возникает в любом проекте и в любой момент времени, то неопределенность указывает на то, что степень влияния различий в религиозных и жизненных взглядах может быть различной, а зависимость этих факторов с успехом проекта скорее оказывается нелинейной.

Внешние:

• государственное влияние (различные принимаемые законы могут оказывать значительное влияние, например, на стоимость выполнения работ);
• влияние экономики (включает в себя инфляцию, изменения процентных ставок, курса валют и др.);
• социальное влияние (например, неприятие общественностью участия в проекте зарубежных экспертов или работников);
• влияние условий «легальности» (существенное влияние могут оказывать изменения в различных строительных ГОСТ'ах, в законе о безопасности и т.п.);
• влияние технологических изменений (включает в себя, изменение в используемых материалах, оборудовании и т.п.);
• институциональное влияние (изменение условий в рамках необходимого уровня образования участника, необходимости оплаты первоначального взноса для участия в проекте и т.п.);
• влияние физических (территориальных) условий (развитость инфраструктуры, транспортная доступность, план на развитие района и т.п.).
• влияние форс-мажорных обстоятельств.

---