Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации ( Теоретические понятия и особенности основ мотивации ).pdf

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации ОАО «Ростелеком», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 8

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Ростелеком»

Как уже отмечалось, цель деятельности ОАО «Ростелеком» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ОАО «Ростелеком» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

2.3 Оценка мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком»

Цель оценки мотивационного потенциала ОАО «Ростелеком» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1. разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
2. предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;
3. обработка результатов;
4. оценка результатов экспертами;
5. выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ОАО «Ростелеком» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения. После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе: 0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»; 1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»; 3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Таблица 9

Анкета для предложения руководителям отделов ОАО «Ростелеком»

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей: 0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 10

Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Ростелеком», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых меняемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре. Также в рамках анализа системы мотивации и стимулирования нами было проведено анкетирование сотрудников ОАО среди 1) административно-управленческого и линейного персонала, 2) технических исполнителей, 3) административно-хозяйственного персонала.

Проанализировав результаты ответа на вопрос «Дает ли работа Вам уверенность в будущем» мы получили данные, представленные на рис. 5.

Рисунок 5 - Уверенность сотрудников ОАО «Ростелеком» в будущем

Как видно из рис. 5 абсолютную уверенность в будущем выразили только 36,3 % административно-управленческого персонала, 38% технических исполнителей, 25,7% АХП. Это довольно низкие показатели для нормального функционирования трудового коллектива. Они свидетельствуют о личностной напряженности сотрудников, что приводит в итоге к нестабильности трудовгколлектива и текучести кадров. Это свидетельствует, что большая часть трудового коллектива всех уровней не ориентирована на длительную работу в ОАО «Ростелеком».

Анализируя ответы на вопрос «Испытываете ли вы чувство незащищенности на рабочем месте?» мы получили данные, представленные на рис. 6.

Рисунок 6 - Уровень ощущения защищенности на рабочем месте

Проанализировав факторы мотивации, можно сделать вывод, что в ОАО «Ростелеком» достаточно развита система социальных гарантий и социальная защита, однако политика, проводимая руководством в отношении будущей, организации и его сотрудников, заставляет задуматься. Неуверенность проявляется и в отношении финансового состояния сотрудников, то есть невозможность «заработать на будущее», отсутствие системы кредитования персонала, а также постоянный страх ликвидации учреждения. Незащищенность на рабочем месте наиболее проявляется у персонала, т.к. организационная структура управления ОАО «Ростелеком» подразумевает огромное количество руководителей, между действиями которых нет согласованности.

Следующая группа вопросов относится к социальным факторам мотивации персонала (потребность в общении, принадлежности к социальной группе).

Результаты ответа на вопрос «Как вы оцениваете свои отношения с сослуживцами» представлены на рис. 7.

Рисунок 7 - Отношения с сослуживцами в ОАО «Ростелеком»

Так, на вопрос анкеты «как Вы оцениваете свои отношения с сослуживцами?» подавляющее большинство опрошенных ответили, «ровные, доброжелательные» (69,4%) 22,2 % опрошенных оценили свои отношения с сослуживцами «ровные, но прохладные»; и по 4,2 % набрали ответы: «теплые, дружеские» и «напряженные». Это говорит о том, что межличностное общение в коллективе находится на высоком уровне и потребность в общении удовлетворяется полностью.

Результаты анализа ответов на вопрос «Решает ли ваш коллектив проблемы сообща», представлены на рис. 8

Рисунок 8 - Анализ характера принятия коллективных решений ОАО «Ростелеком»

Основная масса опрошенных дала отрицательный ответ на вопрос «решает ли Ваш коллектив проблемы сообща?», так оценили ситуацию подавляющее большинство руководителей среднего звена 77,8 %, и технических исполнителей - 80 %. Согласны с тем, что коллектив решает проблемы сообща, 22,2% - руководителей среднего звена и 20 % -. технических исполнителей. Вместе с тем, мнение, что коллектив разбит на мелкие группы, имеет часть сотрудников; в их число вошли 33,3 % руководителей среднего звена; 20 % технических исполнителей. Ответ на последний вопрос из группы «социальные факторы мотивации». В число отрицательно ответивших входят: 66,7 % руководителей среднего звена, 33,3 % рядовых исполнителей и 100% представителей административно-хозяйственного персонала.

Таким образом, социальные факторы мотивации: в организации применяются только по личной инициативе сотрудников. В свою очередь, часть высшего руководства применяют в управлении персоналом принцип «разделяй и властвуй». Одна из наиболее сильных потребностей, нуждающихся в обязательном удовлетворении, - потребность в уважении (признание заслуг, почет, слава, успех, продвижение по служебной лестнице) среди которых 44,4 % руководители среднего звена, 80 % технических исполнителей и 100 % административно- хозяйственного персонала видят необходимости карьерного роста 55,6 % представителей административно-управленческого персонала среднего звена, 20 % рядовых исполнителей. Таким образом, около половины сотрудников считают, нецелесообразным свое продвижение по службе. Возможно, это связано с увеличением доли ответственности и не последовательностью в действиях высшего руководства ОАО «Ростелеком», что пугает персонал. Однако, большинство все же высказали желание сменить занимаемую должность на более высокую. Дополнительным отрицательным фактором является то, что большинство сотрудников на вопрос «признаются и одобряются ли достигнутые Вами результаты руководством организации» ответили «нет». Отрицательные состоят из ответов 66,7% руководителей среднего звена, 80% технических исполнителей и 100% хозяйственного персонала. Таким образом, большинство как руководителей, так и исполнителей полагают, что их не ценят, а значит снижается мотивация трудовой деятельности и как следствие - производительность труда.

Анализ характера желаемого поощрения сотрудников ОАО «Ростелеком» представлен на рис. 9.

Рисунок 9 - Оценка видов желаемого поощрения сотрудников ОАО «Ростелеком»

Как видно из рисунка большинству сотрудников хотелось бы одобрение и поощрение от руководства ОАО «Ростелеком» получать как в материальном, так и в моральном виде (75 % опрошенных). И лишь 20,8% хотели бы, чтобы признание выражалось только в материальном виде, а 4,2 % предпочли бы моральные поощрения. Вопрос в потребности в уважении «получаете ли Вы моральное удовлетворение от работы?» призван показать, каков уровень самоуважения у работников. Отрицательный ответ дали 33,3 % руководителей среднего звена, 40 % технических исполнителей и 26,7% административно-хозяйственного персонала. Наглядно результаты анализа удовлетворенности потребности в уважении представлены на рис. 10.