Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации ( Теоретические понятия и особенности основ мотивации ).pdf

Рисунок 10 - Степень удовлетворенности потребности в уважении

Из вышеприведенного анализа видно, что такой фактор мотивации, как потребность в уважении удовлетворяется в ОАО «Ростелеком» не полностью, и в основном за счет признания и уважения сослуживцами заслуг того или иного работника. Руководство же организации прикладывает слишком мало усилий для увеличения влияния данного фактора мотивации.

Последний ряд вопросов были направлены на то, чтобы выявить потребности сотрудников в самовыражении (потребность в собственном росте, реализации своих потенциальных возможностей). Так, на вопрос о желании повысить квалификацию положительно ответили 100 % технических исполнителей и 100 % административно-хозяйственных работников, 66,7 % руководителей среднего звена. Отрицательно ответили 33,3 % руководителей среднего звена. Следовательно, в ОАО «Ростелеком» существует проблемы подготовки и переподготовки кадров. Сотрудники стремятся приобрести новые или углубить имеющиеся знания и умения по специальности, однако, целевой программы не существует. Вопрос «соответствует ли Ваша трудовая деятельность Вашим потенциальным возможностям» находится в прямой связи как с предыдущим вопросом и с вопросом о желании продвинуться по служебной лестнице. Результаты анкетирования в данном случае совпадают. В соответствии с классификацией персонала результаты данного опроса выглядят следующим образом: испытывают потребность в творчестве 44,4 % представителей среднего руководящего персонала, 80 % рядовых исполнителей. Противоположенного мнения придерживаются 55,6 % средних руководителей, и 20 % исполнителей. Таким образом, потребность в самовыражении у сотрудников ОАО «Ростелеком» слабо выражена и имеет четкую дифференциацию в зависимости от административной принадлежности. Так, наибольшую потребность в самовыражении испытывают технические исполнители и административно-хозяйственный персонал, так как их трудовая деятельность носит рутинный характер, у остальных классификационных групп сотрудников данная потребность зависит от личных качество работника.

В результате проведенного экспертного опроса было выявлено отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Практически все руководители отделов, вступившие в качестве экспертов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

В результате проведенного анкетирования было выявлено, что рассмотренные факторы мотивации руководством организации удовлетворяются слабо и не на должном уровне. Частично удовлетворяется фактор безопасности и уверенности в будущем, что связано с законодательно установленным уровнем обязательных социальных гарантий и личной порядочности руководителей. Рекомендуется принять меры для разрешения сложившейся ситуации и разработать план мероприятий по мотивации персонала. Кроме того, необходимо отметить, что большинство сотрудников не устраивает уровень оплаты труда. И самый главный недостаток в управлении персоналом ОАО «Ростелеком» - это неудовлетворенность мотива справедливости, что ведет к снижению работоспособности сотрудников.

Таким образом, необходимо заново разработать, и внедрить комплексную систему поддержания работоспособности персонала, которая должна быть жестко привязана к системе стимулирования сотрудников ОАО «Ростелеком».

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РОСТЛЕКОМ»

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Для того, чтобы удовлетворить сотрудников в ощущении справедливости начисления бонуса, отсутствие которой показал опрос персонала, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Я предлагаю за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Поскольку на предприятии активно используется система штрафов, необходимо модернизировать ее так, чтобы она выполняла мотивирующую функцию. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу, нарушение технологии, брак, поломка инструмента, нарушение дисциплины, нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе используются результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
2. Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости проведенных работ – для сотрудников, способных влиять на их объем;

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

Очевидно, что деньги – достаточно сильный мотиватор, но таковыми они являются лишь тогда, когда рабочий считает оплату труда справедливой, то есть видит связь между результатами своей работы и вознаграждением за нее. Человек должен знать в каких случаях оплата труда растет, а в каких применяются санкции отрицательного характера. Задача кадрового менеджмента - информировать рабочих об установленных критериях. Это усилит их мотивацию

Также Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Ростелеком»:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления подробнее.

1. Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Ростелеком» должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам. Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: