Файл: Сетевая форма организации бизнеса ( Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса ).pdf

В основном участники российского рынка санаторно-курортных услуг предлагают один и тот же комплект медицинских и оздоровительных предложений, лишь с маленькими технологическими преимуществами отдельных игроков. Эти выдающиеся качества, как правило, кратковременны, просто копируются и адаптируются другими участниками рынка в рамках реализации имитационной стратегии.

В 2014 г.  только 3,8% населения РФ воспользовалось предложениями санаториев (во многом это объясняется не всегда положительным восприятием слова «санаторий» среди целевой платежеспособной аудитории). По итогам выборочных опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor [TripAdvisor, 2013], в 2013 г. российские лечебные курорты хотели посетить 26% людей России, а зарубежные 55%. Первопричина обозначенного разрыва в оценках скрывается прежде всего в недостаточном уровне сервиса и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Лишь только 13% респондентов посчитали уровень сервиса и качества предложений в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы одолевать гигантские расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого качества .

Рынок санаторно-курортных предложений в России, кроме высочайшей конкуренции, характеризуется возрастающим уровнем запросов на коморт и сервис со стороны покупателей, приходом новых участников (в том числе и высокопрофессиональных управляющих фирм AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).

В качестве сдерживающего фактора развития русского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемым восстановительной медициной. Почти все покупатели по денежным суждениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней присутствия клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. равняется 10- 12 дней на одного клиента в год [БизнесСтат, 2015], но в эталонах восстановительной медицины рекомендуемая продолжительность составляет 14-21 дней .

В целом за 2010-2014 гг. количество покупателей санаторно-курортных предложений увеличилась с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный размер рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].

Описание компании .

Более весомым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных предложений считается АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% . Оно было создано в 2010 г. ОАО «РЖД» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Эти меры, как предполагается, призваны помогать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах  ОАО «РЖД» (в рассматриваемом случае на рынке санаторно-курортных услуг).

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и находящихся в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего числа (1784 номера, или же 80%) приходится на 14 объектов, находящихся на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г.  Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или же 20%) это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству сервиса санаторно-курортные объекты фирмы дают уровень обслуживания от эконом варианта до «пяти звезд», собственно что разрешает позволяет удовлетворить покупателей в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных предложений санатории компании преодолевают «проблему сезонности», свойственную для гостиниц, оказывая услуги покупателям ежегодно. Все санатории находятся в красивых местностях с исторически образовавшейся репутацией курортов и природными целебными факторами: минеральными водами, целебными грязями, ландшафтом и т. д.

В основе системы управления и позиционирования компании, которое прибыльно отличает ее от соперников на рынке, располагается сетевая конфигурация организации бизнеса, присущая, к примеру, и участникам рынка гостиничных предложений. Это то конкурентное преимущество, копирование и приспособление которого соперниками в долгосрочной перспективе маловероятны  (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а еще гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса разрешает разрабатывать и приспособить многообещающие сетевые стандарты высококачественного обслуживания покупателей, воплотить в жизнь действенный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объеденении активов.

Широкая продуктовая и географическая диверсификация компании как главная предпосылка сетевой формы организации бизнеса разрешает выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга и продаж. Это относится:

1. к предложению покупателям более широкого ассортимента санаториев/услуг (Университет от «перекрестных» продаж) 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с различными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга дают возможность завлекать новых клиентов и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлесения новых клиентов;

3) поддержки единой базы данных покупателей для оптимизации процесса бронирования .

Итак, с одной стороны, внешний фактор - рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка по причине псходного комплекта медицинских и оздоровительных услуг, а с иной стороны, внутренний фактор - сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса фирмы возможно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов нововведений. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетенговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

3.2 Анализ ситуации

Цели компании в области маркетинга

В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована грядущая проблемная область функционирования фирмы: несогласованность действий  членов сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с различными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Этим образом, этот период в развитии функции продаж и маркетинга возможно охарактеризовать как «акцент на работе сам за себя».

В связи с этим у фирмы появлялось большое количество упущенных возможностей (например, синергии сетевого формата в сфере маркетинга и продаж), а еще наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения. Опыт и компетенции каждого из членов не использовали максимально, хотя система основывалась на мультиканальном принципе (рис. 2).

Главным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (B2C-продажи), который дает собой реализацию путевок физическим лицам напрямую при помощи заявок в службы бронирования и размещения санаториев (рис.4). Впрочем сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» по причине слабых позиций единого бренда фирмы, а совместно с ним и слабого восприятия всей сети со стороны покупателей, отсутствие отличительных особенностей продукта на рынке по сопоставлению с соперниками, а также единого информационного места управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом фирмы, говорили о том, собственно что основная масса покупателей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Фирмы, но и с тем фактом, собственно что у ОАО «РЖД» есть санаторно-курортные учреждения. Как следствие, компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% покупателей были сконцентрированы только в шести регионах России с населением выше 4 млн человек.

Вторым по значительности рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора), четырехуровневый (через туристического оператора - агентство) туристический (посреднический) канал.

Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предугадывал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие этих каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в краткие сроки увеличить поток покупателей . Туристические операторы и агентства считаются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные предложения конечным покупателям. Этот канал содействует оперативному расширению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, конкретному нивелированию сезонности спроса.

В 2011 г. этот канал распределения работал с внедрением всех вероятных посредников, «по интенсивному типу плотности». Любой из независящих посредников стремился максимально увеличить личную выгоду, работая с любым являющимся собственностью фирмы санаторием по принципу «сам за себя», и не беспокоился об общей выгоде канала . Анализ подборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Фирмы с отечественными туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод (табл. 1).

В конце концов, практически 15% выручки от рыночных продаж фирмы в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их служащих в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.

Проведенный  SWOT-анализ (табл. 2) позволил обнаружить ряд сфер, требовавших разработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь нацеленных на создание новых каналов сбыта с конкретными итогами, влияющими на ценность бизнеса.

Ключевой задачей в рамках позиционирования компании как большого российского оператора между рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, образовывающей ценность для покупателя.

3.3 Маркетинговые инновации и активы

Особой чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими переменами в комплексе маркетинга компании выступает внедрение в деловую практику способа, который менеджментом раньше не применялся. При этом подобный способ имеет возможность быть новым для компании или новым для рынка . В первом случае способ маркетинга считается новым лишь только в рамках компании, она не обязательно  обязана быть новатором в его внедрении. Для этих иноваций нередко используются широко доступные научные и практические знания, они имеют все шансы быть внедрены самой компанией или совместно с другими членами рынка при помощи распределения надлежащих выгод и издержек или взяты у сторониих с поддержкой обобщения наилучших иностранныхпрактик и бизнес-моделей. В случае если маркетинговая инновация в данном случае станет успешна, то конкурентоспособность компании в границах такого же рынка станет усилена за счет отказа от раньше существовавших в компании рекламных способов. Существенное значение содержит и тот факт, собственно что компании имеют все шансы перенимать инновационные решения (технологии, знания, бизнес-процессы, основы управления) у фирм из других отраслей .