Файл: Японская система менеджмента ( СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ЯПОНИИ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ОСОБЕННОСТИ ).pdf
Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 195
Скачиваний: 3
В исследовании Л. Б. Кареловой рассмотрена буддийская концепция jiri rita («получай пользу для себя, принося пользу другим») как религиозно%философское основание японского феномена социальной ответственности. В качестве практического примера современной реализации данной концепции автор приводит программные лозунги компании Sumitomo, в которых в качестве одной из целей бизнеса дана установка на принесение пользы государству и обществу [18, c. 18].
Ориентация предпринимательской деятельности на общественное благо представлена на официальных сайтах ведущих японских компаний. К примеру, в корпоративных ценностях компании Ajimoto Group обозначена следующая цель — «cоздавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин», компании Yamanouchi Group — «гармоничные отношения, основанные на честном бизнесе и защите окружающей среды», компании Shoei Sangyo Co — «быть частью общества, как живой человек, а не простой потребляющий организм, понимать, что без потребителя в нашем существовании не было бы смысла» [6, c. 89].
Следует отметить, что специфика стратегии руководства в Японии прежде всего исходит из трактовки цели бизнеса, кардинально отличной от западной. В исследовании профессора Государственного университета Ёкохама Ёсимори Масару приведены результаты опроса, проведенного в Японии, США, Греции, Германии, Франции по определению основной миссии фирмы.
С положением «Вследствие того что акционеры являются собственниками компаний, основная задача последних — увеличение их прибыли» согласились 76 американцев, 71 греков и только 2,9 японцев []. Однако с определением фирмы как организации, направленной на увеличение прибыли всех заинтересованных сторон (работников, клиентов, акционеров, поставщиков и др.), ситуация оказалась противоположной. Согласие с данным определением выразили 97японцев, 30греков, 24американцев (там же).
Внутри японской корпоративной модели интересы работника компании рассматриваются как первичные, и руководители несут моральную ответственность за их удовлетворение. Можно сказать, что здесь имеет место своеобразный «кодекс чести» руководителя по отношению к подчиненному. Японская модель показывает действенность принципа прямой пропорциональной зависимости социальной защищенности сотрудника компании и степени его ответственности, трудоспособности, конкретного вклада в общее дело.
В Японии с периода древности до настоящего времени имеет место система управления, основанная на синтезе этики, эстетики, религии, построенная на фундаменте социально-философских концепций.
Данная система доказала свою жизнеспособность, обеспечила экономическую стабильность и высокий темп прогресса страны в различных областях. Результаты исследования, представленные в настоящей статье, позволяют раскрыть причины «японского чуда», исходящие из онтологии миропонимания, отражающие константы мировоззренческих комплексов, пронесенные через века.
Как было показано, этика смирения индивидуального эго, толерантная коммуникация, уникальное событие динамики современного ритма и созерцательности, вездесущее стремление к изначальной гармонии — звенья единой цепи проявления духовной составляющей философии власти в Японии. Комплексный анализ данного феномена сегодня имеет большое значение для России с точки зрения открытия перспектив построения отечественной концепции управления, основанной прежде всего на нравственном воспитании личности руководителя, коллегиальности принимаемых решений, выработке механизмов социальной защищенности служащих.
РАЗДЕЛ 3. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕАЛИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Начиная с 2014 года, российская экономика столкнулась с рядом серьёзных проблем.
Введение санкций Европейским союзом и США, стремительное падение цен на нефть, девальвация российского рубля повлекли за собой падение товарооборота, ВВП и уровня жизни населения. Резче проявились существовавшие ранее недостатки экономики: ее сырьевая направленность, существенная зависимость от иностранного импорта и западных технологий, отсутствие сильных отраслей и высокотехнологичных производств, способных обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Низкая производительность труда, плохое качество и высокая себестоимость выпускаемой продукции делают невозможной конкуренцию отечественных товаров на мировом рынке. Если макроэкономические проблемы можно объяснить внешними факторами, то на корпоративном уровне многие проблемы вызваны низким качеством российского менеджмента.
Становление российского менеджмента с конца 80- х годов опиралось на опыт, заимствованный в США и странах Западной Европы. Российские менеджеры получали западное образование и читали западных авторов, пытались внедрить их идеи и модели в компаниях, но Россия так и не смогла достичь того же уровня развития, даже обладая всеми необходимыми ресурсами для осуществления преобразований.
В последнее время всё больше компаний в мире начинают применять японский подход к управлению производством. Даже западный менеджмент, считавшийся эталонным на протяжении десятилетий, признал инструменты японского менеджмента, которыми можно воспользоваться для достижения конкурентных преимуществ.
В России японской системе управления долгое время не уделяли должного внимания. В то же время России следует использовать инструменты как западного, так и восточного менеджмента по ряду причин:
- Россия географически располагается и в Европе, и в Азии, поэтому она способна воспринимать опыт западной и восточной культур управления;
- Россия находится на стыке цивилизаций. Её культура формировалась на протяжении веков под сильным влиянием Востока и Запада;
- для России, как и для восточных стран, характерен коллективизм и коллективное мышление.
Тем не менее, в настоящее время происходят определённые сдвиги в пользу индивидуальных ценностей; японский менеджмент уже активно изучается, заимствуется и адаптируется на Западе.
Рассмотрим преимущества японского менеджмента и инструменты, которые могли бы использовать российские предприятия. Японский менеджмент условно подразделяется на две взаимосвязанных сферы: моральный менеджмент (ориентирован на человека, его мотивацию и развитие) и инструментальный менеджмент (ориентирован на создание правильных производственных процессов).
Данной разделение менеджмента основывается на подходе компании Toyota [3], которая выделила два основных направления: Дао Toyota и Toyota Production System (TPS), известная на Западе под другим названием – «Lean Production», или «Бережливое производство». В соответствии с первой составляющей японского менеджмента – ориентаций на человека, – человек является главным звеном в системе производства, любые начинания и действия исходят только от него.
Он не машина и не может функционировать по тем же законам, что и производственное оборудование. Для всех сотрудников в целом и для каждого в отдельности должен быть разработан свой подход в профессиональных отношениях.
Построение крепких связей между сотрудниками, менеджментом и руководством является приоритетным направлением в любой компании и должно базироваться на трёх принципах:
- создание сильной философии, которая разделяется всеми сотрудниками без исключения и ориентирована на долгосрочное развитие;
- двусторонняя («снизу – вверх» и «сверху – вниз») коммуникация, в которой менеджмент играет связующую роль между руководством и сотрудниками;
- постоянные инвестиции в человеческий капитал, которые будут способствовать развитию сотрудников и побуждать их к карьерному и профессиональному росту.
Работа с сотрудниками складывается из последовательных этапов, от изучения сотрудника, выявления у него тех положительных и полезных для компании качеств, которые он может реализовать и развить в процессе трудовой деятельности и принести компании наибольшую выгоду, к установлению прочных контактов и доверительных отношений между руководством и сотрудниками [1].
Происходит концентрация на развитии творческих способностей сотрудников, особое внимание уделяется при этом молодым, поскольку именно они проявляют наибольшую способность к творческому мышлению и должны рассматриваться как новый импульс к развитию [2]. Контроль выполнения сотрудником своей деятельности базируется на выстраивании эмоциональных отношений между сотрудником, менеджментом и руководством, а также участии компании в формировании нового типа мышления, ориентированного на постоянное сотрудничество и непрерывное улучшение [1].
Описанная стратегия развития сотрудников универсальна и может применяться повсеместно, однако должна быть адаптирована под конкретные условия внедрения, например, на пилотных площадках, прежде чем распространять практику на всю компанию в целом. Инструментальная часть японской системы управления – ориентация на создание правильных процессов – должна внедряться только после реализации моральной части, так как необходимо подготовить людей к предстоящим изменениям в производственных процессах, сформировать подходящую культуру производства и внедрить в корпоративное мышление философию, соответствующую поставленным целям и задачам развития предприятия.
При создании правильных процессов используются следующие инструменты.
1. Реализация концепции «бережливого производства». Инструменты бережливого производства многократно описаны. Их ценность в том, что они обеспечивают слаженность работы и превращают производственную систему в единый функционирующий организм, обеспечивая при этом бесперебойное и высококачественное производство продукции. Помимо этого, бережливое производство направлено на ликвидацию основных видов потерь на производстве [4]. Особого внимания заслуживает кайдзен, или непрерывное совершенствование [5]. Концепция кайдзен сформировалась в 80-х годах XX века. В её основу легло совершенствование, в котором участвуют все: от генерального директора до рабочего. Для реализации кайдзен в компании необходимо вовлечение высшего руководства, создание политики в области внедрения кайдзен и графиков внедрения стратегии. При этом внедрение должно идти постепенно, поступательными движениями, плавно переходя от одного этапа к другому, сопровождаясь доведением политики в области кайдзен до рабочих и менеджмента организации, поскольку именно они становятся в обозримом будущем главными участниками и инициаторами внедрения.
В компании кайдзен становится хорошим двигателем развития наряду с инновациями. Но, в отличие от инновационной стратегии, кайдзен не требует для осуществления крупных капиталовложений, современного оснащения и продвинутых технологий и связан с малыми рисками. Для его применения достаточно семи инструментов контроля качества: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы рассеивания, графики и контрольные листки. Более того, иногда можно добиться желаемого результата просто за счет здравого смысла.
2. Долгосрочный наём сотрудников вместо пожизненного. В России ввиду низкой внутренней мобильности населения, ограниченного числа предприятий в регионах и высокого количества родственных связей внутри организации для многих сотрудников характерна продолжительная работа на одном предприятии.
Поэтому в российских организациях необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников.
3. Система кадровой ротации. Учитывая, что долгий труд на одном рабочем месте снижает интерес к работе, препятствует профессиональному росту и подавляет инициативу работника, необходимо введение на российских предприятиях системы кадровой ротации.
Это будет способствовать более широкому представлению работников о различных аспектах деятельности предприятия, возможности ставить для себя новые цели и стремиться к их достижению. Данный подход особенно эффективен по отношению к молодым работникам, у которых есть потенциал и желание расти и развиваться.
4. Подготовка на рабочем месте. Сегодня в российских компаниях при приёме на работу большое внимание уделяют наличию опыта работы в конкретной области и специальных профессиональных знаний. Таким образом компании теряют потенциально способных и талантливых работников. Переход к критериям найма, основанным на наличии широкого кругозора, способности учиться и работать в коллективе, обучение в компании, поддержка становлениия сотрудника внутри организации будут способствовать более полному использованию потенциала работников для роста и развития вместе с компанией.
5. Специальная система оплаты труда. В российских организациях желательно применение стимулирующих методов оплаты труда, которые включают «плавающие» оклады, распределение вознаграждения между работниками на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Эти формы оплаты оказывают мотивирующее воздействие на поведение людей в организации, что благоприятно влияет как на сотрудников, так и на компанию [5].